Вы не одиноки! Многим из нас не хватает настойчивости. Мы боимся задеть чьи-нибудь чувства, разочаровать кого-то, показаться невежливым…

Можно быть настойчивым, соблюдая баланс между честностью перед собой и своими интересами.

Научившись быть настойчивее, вы начнете жить более счастливой жизнью, которая будет лучше соответствовать вашим интересам.

Исследования показывают, что люди, которые отстаивают свои интересы, достигают лучших результатов в карьере и отношениях и вообще добиваются большего – и при этом у них больше свободного времени!

Три главных элемента настойчивости:

• Знать, чего вы хотите
• Знать, что вы желаете того, что хотите
• Иметь смелость, чтобы выражать свои нужды

Вы можете развить эти навыки при помощи метода Сильва ! Изучайте упражнения на воображение, в которых вы четко визуализируете желаемый результат. Перепрограммируйте саморазрушительные убеждения, такие как «я не достоин…». При помощи таких техник, как техника Трех пальцев развивайте смелость, чтобы выражать свои потребности. Программируйте себя на то, чтобы быть более спокойным и более уверенным, прежде чем из-за нехватки этих качеств у вас возникнут проблемы. Со временем вы привыкнете отстаивать свои интересы без чувства стыда или вины.

Говорить «да», на самом деле думая «нет» — привычка, если вы делаете это нередко. Вы можете использовать упражнения для Контроля привычек, чтобы сформировать привычку озвучивать свои истинные нужды и желания! Привычка – это попросту мысль (или действие, или фраза), которая постоянно повторяется и в итоге автоматизируется. Так что для того, чтобы сформировать привычку говорить «нет» , если так будет лучше для вас, нужно верить, что вы заслуживаете результата, который получите, сказав «нет», и можете говорить свое «нет» без чувства вины.

У вас есть полное право удовлетворять свои нужды!

Кстати, о чувстве вины… Труднее всего отстаивать свои интересы перед друзьями и родственниками! Это самые важные люди. Те, кому мы хотим угодить. Мы часто делаем то, чего не хотим, просто чтобы избежать конфликта или разочарования.

Все мы хотим быть готовыми прийти на помощь и хотим, чтобы нас считали такими. Но если вы не выражаете своих нужд и не уважаете их, это лишь приводит к серьезному стрессу , который угнетает вашу способность помогать другим!

Как научиться отстаивать свои интересы:

• Не вдавайтесь в долгие объяснения. Не нужно рассказывать просящему историю своей жизни или готовить извинительную речь. Вы поступаете правильно для себя, говоря «нет». У вас есть полное право так сделать, так что вам не нужно за это извиняться. Да, вы можете искренне сожалеть о том, что не можете помочь, но, тем не менее, вы не обязаны говорить: «К сожалению, я не могу – я обещал своей тете помочь ей с тем-то и тем-то, потом мне нужно отвезти детей на уроки игры на фортепиано, потом то-то, то-то…» Будет достаточно первых пяти слов: «К сожалению, я не могу».

• Разрушайте шаблоны. Какая-либо форма ублажения начальника, партнера и т. д. может легко стать привычным делом. Так что вместо того чтобы прямо сказать «нет» (сразу же), предложите альтернативу. «Я обожаю ходить с тобой на футбол, но я очень хочу поехать кататься на лыжах в эти выходные».

• Используйте я-утверждения. Когда вы говорите «я», вы выражаете свои нужды – на которые у вас есть полное право. Когда вы говорите «ты» (или «вы»), это вызывает у собеседника оборонительную реакцию. Скажите: «Я очень стеснен в средствах, и поэтому не потяну поездку в Пуэрто-Рико». – Вместо: «Ты постоянно приглашаешь меня в Пуэрто-Рико, хотя знаешь, что я не могу себе этого позволить!»

• Просите в правильное время. На работе у вас могут быть трудности с тем, чтобы попросить прибавку, даже если вы работаете сверх нормы. Лучшее время для этого – после какой-нибудь «победы», то есть после того, как вы достигли чего-то заметного. Будьте готовы обсудить свой вклад в общее дело, а также рассказать о том, как организации помогут ваши будущие усилия. Если вам откажут, сразу же попросите устроить пересмотр оплаты через два месяца.

Говорите «нет» чаще. Уважайте свои потребности и желания!

Что касается отношений, не говорите с партнером о его проблеме, когда он пребывает в стрессовом состоянии. Подождите, пока страсти утихнут, чтобы партнеру не казалось, что вы лишь подливаете масла в огонь.

• Выражайте свои нужды просто и емко. Люди, которым не хватает уверенности, часто говорят либо слишком много, либо недостаточно. В результате основная мысль теряется в куче других мыслей или выражается не до конца.

• Знайте факты и предвидьте ответы. Когда вы знаете факты и необходимые детали, вы можете излагать свои соображения более уверенно. Предвидьте поступки и реакции других людей на ваши действия. Работайте над своими собственными реакциями.

• Самосовершенствуйтесь. Управляйте своими мыслями. Управляйте своими эмоциями. Достигните в чем-нибудь высокого уровня – наработайте навыки, накопите знания и уверенность в себе. Чем больше вы управляете собой, тем лучше вы себя чувствуете, когда отстаиваете свои интересы.

• Выигрышная комбинация: нужды, сочувствие и я-утверждения.

Прежде всего, скажите, как сильно вам что-то нравится, затем сформулируйте проблему, а затем зароните зерно решения.

Допустим, например, ваша подруга просит вас присмотреть за ее детьми – не изредка, а настолько часто, что это можно счесть злоупотреблением вашей добротой. Скажите: «Мне очень нравится, когда твои дети играют у меня дома, но когда они приходят, мои дети не могут делать уроки. Мне нужно больше времени проводить с ними наедине, чтобы мы могли сфокусироваться на учебе».

Вы озвучиваете свои потребности и прямо намекаете своей подруге на правильное решение.

Затем, если она не поймет намека, проявите сочувствие: «Я знаю, что трудно заниматься кучей домашних дел, когда вокруг бегают дети, так что ты понимаешь, каково мне, когда у меня дома не только мои, но и твои дети!»

Затем добавьте я-утверждение: «Мне сложно сфокусироваться на обучении в атмосфере, похожей на детский сад».

А если ничего не работает… «К сожалению, я не могу присмотреть за твоими детьми».

Ваша,
Ирина Хлимоненко
и команда метода Сильва

P.S. А вам легко говорить «нет»? Легко ли вам дается отстаивание своих интересов?

10 УРОКОВ МЕДИТАЦИИ

Введите свое имя и электронный адрес, чтобы получить мгновенный доступ. Уже 95,300 человека получили этот БЕСПЛАТНЫЙ путеводитель по методу Сильва.

Мужчина, руководствуйся собственными целями!

Александр Бирюков

Беда современного мужчины заключается в том, что он не умеет жить собственными интересами. Он даже не знает, что это за интересы такие – собственные. С малолетства и до самой старости окружающие трамбуют его мозг требованием соответствовать их ожиданиям. Мужчина должен жить интересами бабушки, мамы, учительницы мариванны, соседки лены, девушки наташи, друга пети, коллеги сергея, даже соседского кота мурзика, но только не собственными. Общество утверждает, что у мужчины нет и не может быть собственных интересов. Это расходный материал, что-то среднее между моторным маслом и бумагой для принтера. Я не призываю быть эгоистом. Но...

Ты вышел во двор с новой игрушкой и хочешь вдоволь наиграться ею, но девочка марина вырывает у тебя её из рук? Не смей сопротивляться, она же девочка!!! Она маленькая, слабенькая и такая миленькая, а ты негодный мальчишка! Никогда не забывай об этом! Её интересы приоритетнее твоих.

Ты отлично играешь на гитаре и создал школьную группу, которая неплохо смотрится не только на школьной дискотеке. Но твоя мамочка всегда мечтала о сыне-юристе. Ещё когда тебя не было в помине, она грезила увидеть сына с адвокатской папочкой. Ты же благодарный сын и не хочешь наступить на горло материнской песне, не так ли? Что? У тебя нет способностей к работе юриста? Не смей даже думать об этом, мамочка лучше знает, что хорошо для её сыночка. Твой десятый класс начинается в школе, которая готовит к поступлению на юрфак.

У тебя склонности к физике, ты конструируешь модели самолётов, которые отлично летают, но твоя мама мечтала о сыне-враче. Мужчина в белом халате – это так красиво, лирично и романтично, а главное - солидно! С эдакой вот причёской, ручка из кармана, серьёзный вид… ах! «На что жалуетесь?» Мечта, а не сын. Твои документы взяты из бауманки и поданы в мед. Твой номер шестнадцатый, ты существуешь для того, чтобы исполнять мечты любимой мамочки. Она дала тебе жизнь, и теперь может делать с тобой, что захочет.

Помни, что с 20-22 лет ты обязан жить один. Отдельно от родителей, братьев, сестёр и прочих родственников. Снимать квартиру на пару с другом допустимо только в студенчестве, да и то не комильфо. Ты говоришь, что живя с сестрой у тебя гораздо меньше времени уходит на быт, а денег – на арендную плату? Ты говоришь, что это время можно потратить на свои задачи, а деньги заставить работать и приносит доход? Всё с тобой ясно. Ты лох, нищеброд и неудачник. А все твои доводы – это нелепые отговорки.

Не забывай, что с 20-22 лет у тебя должна быть своя машина. Что ты сказал? Тебе до работы пять минут ходьбы, а больше ты нигде не бываешь, и она тебе не нужна? Это не повод нарушать устои! Запомни – мужчина без машины – это ! Какой ещё Дэу Матиз? Что-что? Говоришь, на ней можно так же добраться до магазина, как и на бэхе? Но-но, ты давай не придумывай тут! Ты можешь снимать койку у бабки-алкоголички за 50 километров от черты города, питаться бомжпакетами и экономить на туалетной бумаге, но тьолок подвозить ты обязан на крутой тачиле! Клёвые чики в матизы не садятся. Не их фасон. Не их центр тяжести. Э, друг, ты что ты сейчас сказал? Что на два миллиона можно открыть небольшое дело или внести первый взнос по ипотеке? Ты говори, да не заговаривайся! Тачила, брат. Тачила. Ты теперь властелин колец. Всё, капец.

Ты ещё скажи, что на метро гораздо быстрее, и в пробке не застрянешь часа на два. Я посмеюсь. Оправдания нищеброда. Которому… ну ты понял.

То же правило касается: часов, мобилы, ремня, ноубука и т.д., и т.п. Даже если аппарат А выполняет те же функции, что и аппарат В, но аппарат В статуснее, ты обязан купить именно В. Иначе ты лох, нищеброд и неудачник. Твои доводы о рациональности и функциональности никого не интересуют. Запомни: ты зарабатываешь деньги не для себя. Ты зарабатываешь их для людей. Совершенно чужих людей, ожиданиям которых ты обязан соответствовать.

На работе, дома, соседи и друзья вешают на тебя свои проблемы и заставляют тебя решать их? Так решай, иначе зачем ты коптишь небо? Что? Говоришь, это не даёт тебе заниматься своими делами? А какие, собственно, у тебя могут быть свои дела? Ты создан лишь для того, чтобы обслуживать окружающих. Ты должен быть удобен и прост в использовании.

Мужчина обязан ИСКАТЬ женщину. Не просто не избегать, интересоваться и присматриваться, а именно искать. Настойчиво. Ходить по улицам со включённым бабоискателем и прислушиваться к его сигналам. Ты обязан посещать а)тусовки, б)клубы, в)вписки, г) иные места скопления трезвого и не совсем трезвого народа. Всё с целью подцепить чику (дабы потом заполнить ею пространство твоей крутой тачилы). Всем наплевать на то, что ты можешь потратить это время на саморазвитие, хобби, карьеру, реализацию давней мечты. Не может у тебя быть никакой мечты, кроме чики. И тачилы с нею внутри. И ты обязан её настойчиво искать.

Нашёл? Отлично. . Да-да, ты не ослышался. Каждый уважающий себя мужчина обязан каждую проходящую мимо него женщину приглашать в ресторан. И ту. И вон ту, на остановке. И эту вот, которая… Ты не любишь душных помещений с массой народа? Ты хочешь погулять на нейтральной территории, дабы узнать человека? Ты не желаешь быть спонсором, хочешь, чтобы тебя любили за личные качества, а не за деньги? Не хочешь собирать меркантильных особ? Всё с тобой понятно. Ты лох, нищеброд и неудачнкин. Ты зарабатываешь деньги не для себя. Ты зарабатываешь деньги для женщин, а твои интересы никому не интересны. За каламбур не извиняюсь. Не заслужил.

Тебя заинтересовала некая маша-даша. Нет, ты не влюбился в неё, просто понял, что к этому человеку стоит присмотреться. Теперь , а она должна капризничать, вилять, динамить тебя и вытирать об тебя ноги. А ты мужчина! Ты обязан раз за разом бросаться на амбразуры, стараясь лбом разбить железобетон. Ты обязан упрашивать, умолять, унижаться. Ты мужчина! Твоё дело добиваться. Она женщина, её дело капризничать. Не забывай: тачила, ресторан. Ресторан, тачила (повторю ещё раз). Но этого мало. Чтобы доказать свою любовь, ты обязан добавить к этому набору а) драгоценности, б)круиз, в)дорогие тряпки. И не вздумай требовать взаимности! Она тебе не проститутка, ты её не купил! Она Свободная Сильная Женщина. Личность. А ты – нет. Ты обслуга.

Говоришь, глупо тратить время и деньги на человека, которая не делает встречных шагов, а только ломается и капризничает? Говоришь, что не хочешь женщину, которая продаёт тебе секс за деньги? Говоришь, что лучше все эти ресурсы вложить не в малознакомую особу, а в себя? Время потратить на саморазвитие, а деньги заставить работать и приносить доход? Ты лох, нищеброд и неудачкин. А ещё ты немужчина. У мужчин нет своих интересов. Неужели ты этого ещё не понял?

Если ты думаешь, что вышеперечисленное – это всё, что ты обязан, ты глубоко заблуждаешься. У тебя есть ещё один ресурс, на которое ты не имеешь никакого права. Время. Ты обязан по первому зову быть как часовой на посту. И даже без зова – настоящий мужчина без слов угадывает желания свое крошки. Ночь ли, день, работаешь ли ты или лежишь в лихорадке – ты обязан: а) развлечь, успокоить, поболтать, рассмешить, б) явиться и ликвидировать любые затруднения, будь то авария на дороге, перегоревшая лампочка, компьютерный вирус или блохи у кошки. Кошки подруги. Вернее, у кошки её парня. Да, ты обязан и парню подруги. Если ты услышал в трубке «мне скучно», то ты обязан прервать переговоры, закрыть контору, сбежать с операционного стола, остановить запуск ракеты. И мухой – МУХОЙ мчаться к своей крошке. Иначе он не уделял мне внимания. Оннеуделялмневнимания. Вот подлец! Лох, нищеброд и неудачкин…

Тебе улыбнулась несказанная, неслыханная удача, и маша-даша всего через год твоих усилий распахнула перед тобой ворота рая. Ты завоевал её! Гимн, фанфары, литавры и тимапаны! Хорус рвётся от голосов, славящих твою победу! Отпраздновал? Молодец. Не забывай, что все предыдущие повинности с тебя никто не снимал. Ты по-прежнему обязан приносить обильные жертвы на алтарь машидаши. Иначе богиня отвернётся от тебя. Но теперь ты должен узаконить ваши отношения. Да, вот так сразу. Чего время тянуть? Неделя – и хватит. Э, как это – присмотреться-притереться? Как это – проверить друг друга в горе и в радости? Ничего подобного. Мы обязаны положить к себе в постель государство. Прямо посередине кровати, ровно между нами. Или ты, холоп, не счастлив, что машадаша соблаговолила? А ну мухой за паспортом – и на учёт! Иначе что соседи скажут, а?! Ты разве забыл, что твоя обязанность – отчитываться перед каждым прохожим?

У тебя появились деньги, и ты хочешь откладывать их, дабы потом получать доход от вложений или открыть бизнес? Не вздумай. Ты обязан потратить их на клубы, женщин и ненужные дорогие безделушки. У тебя появились большие деньги, и ты надумал открыть своё дело или купить квартиру побольше? Не говори ерунды. Ты обязан купить на них крутую тачку, дабы катать тёлок. Ты работаешь, и тебе всего хватает? Устраивайся на вторую (третью) работу, чтобы ублажить киску и накупить ещё больше ненужных тебе гаджетов. У тебя есть свободное время, и ты решил получить второе образование, написать диссертацию, роман или открыть лекарство от рака? Даже не мечтай. Ты обязан найти женщину и всё свободное время завоёвывать её. У тебя есть возможность не работать, и ты решил наконец-то совершить то, о чём мечтал – путешествие к Северному Полюсу? Забудь. Ты обязан а)устроиться на три работы, б) найти женщину, в) выбросить в мусорку все свои мечты. И сделай это как можно раньше, чтобы не заставлять окружающих ждать, когда ты начнёшь оправдывать их ожидания.

……….

Если бы я взялся описывать всё то, чего требуют от мужчины окружающие, причём требуют во вред самому мужчине, то мне понадобилось бы две-три человеческие жизни. Поэтому остановлюсь на этом. Надо ли говорить, что всё это – только ничтожная часть того, чего ожидают от вас чужие люди? Я не призываю быть эгоистом. Но когда вас пытаются сделать ковриком для ног, стоит наконец сказать "нет". Я не призываю вас к скопидомству. Но отличать собственные желания от чужих манипуляций должен каждый здравомыслящий человек. У вас есть два выхода: жить по чужим командам, свисткам и нагоняям или руководствоваться собственными целями и своими интересами. Выбор за вами.

Рассказывает Пётр Дмитриевский, семейный психолог .

1. «Для моих близких мои интересы важнее, чем их собственные»

Если человек живёт, веря в эту «истину», то постепенно всё его существование наполняется разъедающей обидой и злобным негодованием на окружающих людей, которые и правда часто проявляют беспечность, равнодушие, глупость. Откуда берётся этот миф? Из раннего детства. В первые месяцы жизни младенец не может выжить без матери, поэтому она жертвует ради него своими интересами, временем, сном. И все воспринимают это как должное. Но у некоторых людей такой младенческий опыт переносится во взрослую жизнь, и они продолжают верить, что мир крутится вокруг них. Возможно, в этом отчасти виновата и мама, которая слишком долго опекала ребёнка, бросала всё и бежала на его зов даже тогда, когда это не было для него жизненно необходимо. Нужно постараться понять, что единственный в мире человек, которому я действительно бескорыстно дорог, - это я сам. И тогда невнимательность со стороны близких перестанет казаться ужасным предательством, а неожиданные проявления поддержки и симпатии в наш адрес будут восприниматься как подарки судьбы.

2. «В любой ситуации должно быть решение, не причиняющее боли всем её участникам»

К сожалению, мир так устроен, что иногда своими действиями мы просто вынуждены причинять дискомфорт близким. А так хочется надеяться, что у всех конфликтов есть компромисс, устраивающий обе стороны! Например, мама вынуждена отдать малыша в детский сад. Ребёнок плачет и не хочет её отпус-кать, но мама понимает, что, если она не выйдет на работу, семья будет вынуждена влачить почти нищенское существование. Эта ситуация разрешится благополучно, только если мама сможет справиться с виной: «Мне очень жаль, что моё решение причиняет ребёнку боль, но я знаю, что действую правильно». Вина - часть нормальной жизни. Главное, это чувство не должно зашкаливать. К примеру, маленькие дети очень милы и всем нравятся, когда славно улыбаются и гулят. Но, если смотреть правде в глаза, они вносят в жизнь взрослых много хаоса и неудобств. Родители могут отнестись к этому с пониманием, «по-житейски». А могут сбрасывать своё недовольство в виде бесконечных упрёков и обвинений в адрес ребёнка. Такое причинение боли вовсе не является неизбежным и необходимым. В этом случае виной блокируется инициатива ребёнка.

3. «Если я захочу, то могу достичь любой цели»

В жизни есть ситуации, когда человек бессилен, - смерть родителя, решения супруга, собственные телесные и психологические ограничения. Не зря же появилось выражение «Нельзя прыгнуть выше головы». Человек, окрылённый идеей собственного всемогущества, платит за это стыдом и негодованием на себя и на окружающий мир. Вспомните: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью» - и тому подобное. С другой стороны, не менее вредна и другая крайность, когда человек поверил, что от него ничего не зависит, и «сложил лапки», даже если силы и возможности для борьбы ещё есть.

4. «Если я очень постараюсь, то смогу измениться, стать лучше»

Это вредное убеждение, по сути, тесно связано с предыдущим. Надо понять, что мы никогда не сможем полностью себя переделать и стать совершенными. Мы до самой смерти ошибаемся в прогнозах, совершаем глупости, впадаем в гнев, в депрессию, раздражаемся и обижаем окружающих... В общем, наша живость как раз и проявляется в нашей неидеальности. Здесь лучше всё-таки принять позицию автора известной молитвы, который просит у Бога мудрости определить, где нужно мужество, чтобы решиться на изменения, а где нужны разум, силы и душевный покой принять то, что мы не в состоянии изменить.

5. «Хорошие события происходят с хорошими людьми, а плохие - с плохими. Если произошла беда, виноват в этом я сам»

Это убеждение тоже исходит из горделивой идеи всемогущества. Конечно, если меня ограбили ночью за гаражами в неблагополучном районе, то мне стоит задать себе вопрос: зачем я отправился ночью за гаражи? Точно так же, если человек напился, сел за руль и попал в аварию, ему есть за что себя упрекать. Однако многие несчастья происходят с людьми непонятно почему. Может быть, у этих событий есть даже какие-то космические причины, но во многих случаях они так и остаются нам неизвестны. Если с вами случилась беда, конечно, важно постараться извлечь из ситуации какие-то выводы. Но так же важно позлиться, погоревать и двигаться дальше, не считая, что вы всё это справедливо заслужили.

6. «Существуют только две категории для оценки событий, людей, поступков: чёрное - белое, плохое - хорошее»

Этот миф тоже родом из детства. Детской психике не под силу справиться с противоречиями. Поэтому в сказках обычно однозначно положительные персонажи (феи, охотники, принцы) и однозначно плохие (мачехи, кощеи, бармалеи). Взрослея, человек постепенно учится видеть мир сложным. Оценивая какое-то событие или поступок, он размышляет, что, с одной стороны, это плохо, а с другой - привело к хорошим последствиям или выводам. Например: «Это качество в моей маме мне очень несимпатично, а этому качеству я хотела бы у неё поучиться». Наша взрослость, зрелость как раз и проявляются в том, чтобы видеть в одном событии, человеке, поступке разное, противоречивое. А кроме этого, предполагать, что со временем наше отношение к человеку или событию (в том числе к своему поступку) может сильно измениться, и плохое покажется единственно правильным или наоборот.

Интервью порталу tmn online .

Вы внимательны к себе? Замечаете, когда вам пора отдохнуть от работы? Умеете распределить своё внимание между ежедневными задачами? Николай Данн , общественный деятель, автор образовательного проекта PROРАЗВИТИЕ, режиссер, продюсер, ведущий авторских семинаров и кинотренингов, рассказал о том, что такое внимание и как его отсутствие влияет на нашу жизнь.

– Николай, с чего началась Ваша профессиональная деятельность, и как Вы пришли к практике проведения авторских семинаров?

– Любая деятельность начинается с понимания: ты хочешь что-то сделать. У меня это случилось в период перестройки в 1991 году. Тогда я принял решение, что у меня будет собственное дело, и открыл свой первый кооператив.

Проработав три года, я понял, что помимо зарабатывания денег существует что-то ещё, поэтому в 1995 я немного отошел от дел и погрузился в исследование психологии человека и его внутреннего мира.

Исследования привели меня к выводу, что в основе любого дела лежат цели, которые человек ставит перед собой. Они определяют, как он будет жить и что будет создавать в дальнейшем. Чтобы определить свои цели, человек должен научиться уделять внимание, в первую очередь, самому себе.

Ещё я заметил, что многие люди разделяют работу, дом и свой внутренний мир: на работе я один, в семье я другой, сам с собой я третий. Но человек – это единая форма, единый организм. Он всегда должен быть естественным, таким, какой он есть, и на работе, и дома, и с самим собой. Но чтобы прийти к этому, сняв с себя все маски, опять же нужно уделять внимание самому себе. Когда я понял, что внимание составляет важную часть нашей жизни, то разработал авторскую программу для того, чтобы обучать управлять своим вниманием.

– Получается, внимание должно быть главной составляющей любой деятельности?

– Да, потому что человек регулярно принимает решения, а внимание – основа для принятия решений. Возьмем, к примеру, предпринимателей или руководителей отделов. У каждого из них есть определённая зона ответственности и зона рисков, поэтому большинство их решений должны быть верными. Возникают вопросы – как сделать так, чтобы решения были правильными, по каким критериям оценить их правильность, на что направить свое внимание? Чтобы помочь ответить на них, я и создал программу управления вниманием. Также я выделил три основных инструмента, которые помогают управлять вниманием, – это мысли, чувства и, конечно же, тело. Изучив инструменты или познакомившись с ними, легче запустить внимание.

Кроме того, руководитель должен уметь распределять внимание между ежедневными задачами. Мы можем составить график: когда, в какое время и какое количество дел нам предстоит сделать. При этом мы не понимаем, какое количество внимания мы можем уделить каждому делу. От количества внимания зависит правильное употребление или распределение времени: впереди идет внимание, а уже за ним – время. Другими словами, если мы не знаем, сколько внимания уделить решению той или иной задачи, то время может стать потраченным зря.

– Почему иногда внимание становится рассеянным, и мы теряем драгоценное время?

– Существует внимание к внешнему и внимание к внутреннему: если отсутствует внимание внутри, то и внешнее начинает рассеиваться. Например, если внутри у человека появился интерес к какому-либо объекту, то все внимание будет сосредоточено именно на нем: человек будет его исследовать, изучать, везде о нем рассказывать. Но как только внутренний интерес пропадает – всё, внимание смещается, рассеивается, и объект больше не привлекателен для вас.

– Может ли сам человек понять, почему интерес родился и вдруг пропал?

– Понимание этого относится к новому этапу в развитии человека: когда он познает самого себя и начинает осознавать, как работает его внимание, как он может создать собственный интерес. Если человек начинает управлять своим вниманием, он может сам включить интерес к чему-либо, у него появляется выбор. До этого у него выбора не было: утром проснулся с плохим настроением, и будет целый день ходить в полудепрессивном состоянии. Не человек управляет своим интересом и настроением, а настроение управляет им – выбора никакого нет. Когда человек понимает, что такое внимание, он начинает слушать себя, учиться управлять своими чувствами, своим интересом, у него появляются новые идеи. За счёт этого он становится востребованным на работе, в семье, а главное – он становится востребованным для самого себя. Появляется возможность уделять внимание тому, чего он хочет. Он действует не из нужды или чувства долга, а потому, что ему нравится что-то делать, ему интересно. Очень важно, чтобы всё, чему человек уделяет внимание, расцветало. Вообще, в результате управления вниманием вы сможете проявлять собственные идеи, которые направлены на благо человека и на благо общества.

– Мне кажется, сейчас как раз такое время года, когда внимание рассеивается и интерес пропадает. Вы можете дать пару советов, как грамотно распределять время и силы в такие периоды?

– Обычно рассеянность, если это не заболевание, происходит потому, что вы не умеете отдыхать. Иногда человек работает слишком много, и, чтобы он как-то отдохнул, включаются механизмы тела – он становится рассеянным. Но, повторю, это происходит для того, чтобы человек отдохнул, а не для того, чтобы он начал работать еще усерднее. Интенсив внешней деятельности итак очень большой, а пауз не бывает. Хотя паузы нужны, чтобы одну мысль разъединить с другой. Если нет паузы – это вечная пробка, в которой ты стоишь и думаешь «я уже везде опаздываю», и возникает суета.

Для того, чтобы собрать внимание по кусочкам, очень важно утром, просыпаясь, как можно дольше не включать мысль о том, что мне делать. Лучше включить мысль «как себя ощущает мое тело?» и сделать акцент на теле – устало оно или не устало. Далее подумать о том, какое чувство вы испытываете: мне интересно? Включить такую составляющую, как интерес к жизни, к сегодняшнему дню. Не интерес к работе, не интерес к тому, что мне нужно сделать, а именно интерес к жизни и к самому себе. Только после этого можно вставать, идти чистить зубы и так далее. Но примерно на полчаса каждое утро ставить пред собой задачу не думать о работе.

Следующее, что можно сделать, – научиться наблюдать. Наблюдать, не думая, отключая все мысли. Например, просто наблюдать, как идут люди из маршрутки. Наблюдение учит человека сосредотачивать внимание. Сосредоточенность, вместе с бдительностью и концентрацией, – важный аспект в управлении вниманием.

Кроме этого, можно поставить себе на смартфончик будильник через каждые два часа. Как только он прозвенит, вы спрашиваете себя: где я, кто я, что я делаю. Вы объясняете самому себе, что вы делаете, четко понимая, что вы это точно делаете, и вам это точно нравится. Вот я сижу и разговариваю сейчас с вами о том, что такое управление вниманием. А я точно хочу это делать? Да, я этого точно хочу. Получается, я сам себе ответил на вопрос, сконцентрировал внимание и проанализировал свои действия в данный момент времени.

Вообще, чтобы не быть рассеянным, нужно уметь жить в данном моменте времени. Но это большая работа, ведь мысленно люди постоянно находятся или в прошлом или в будущем. А умение жить в настоящем – это самый главный результат управления вниманием.

– Можно ли сказать, что жить в данный момент времени, значит, быть в гармонии с самом собой?

– Гармония с самим собой – это большое слово, потому что эта гармония многосторонняя. Если человек умеет концентрироваться на самом себе, то он уже очень близок к гармонии. Тот, кто слушает себя, и у кого есть внимание к самому себе, будет находиться в большей гармонии, чем тот, чье внимание направлено на внешние вещи. Если внимание человека направлено на внешнее, то он быстро будет «воспламеняться», распыляться, обижаться на других, искать виноватых и тому подобное.

– Как развить то самое внутреннее внимание, внимание к самому себе?

– Развитие внимания происходит в три этапа. Существуют активная и пассивная стадии внимания. На первом этапе мы развиваем активную стадию, которая включает в себя умение мыслить, распознавать свои чувства и понимать механизмы собственного тела. Она помогает принимать правильные решения и разрабатывать дальнейшие действия. А мысли, чувства и тело – инструменты для развития активной стадии внимания.

Когда активная стадия внимания развита, нужно переходить ко второму этапу и заняться пассивной стадией. Эта стадия наоборот предполагает умение делать паузы, отдыхать и останавливать мысли. Отсутствие пассивного внимания порождает негативные чувства: злость, обиду, раздражение и тому подобные. Бывает даже, что тело в норме, особенно в юном возрасте, а чувства угнетены. Так происходит, когда пассивная стадия внимания развита плохо.

Третий этап, когда и активная и пассивная стадии развиты, – это генерация идей. Ведь сейчас на это способны единицы, которые итак нарасхват. Мы всегда ищем сотрудников с глобальными идеями, нам нужен кто-то, умеющий постоянно генерировать их. Если в компании нет человека с новыми уникальными мыслями, мы начинаем копировать то, что есть у конкурентов. Процесс производства становится примитивным.

Так что развитие активной и пассивной стадии внимания, а также генерация идей – это три обязательных этапа в управлении вниманием, которые также входят и в разработанную мной программу.

– А какие существуют методы для генерации идей?

– Генерация идей возникает в двух случаях: когда мы преобразуем старую идею, либо когда надо решить какую-то насущную проблему. Вот захотел я снять фильм. Прихожу однажды в одну киностудию, говорю: «Давайте снимем фильм». Они называют стоимость, и я понимаю, что мне легче открыть кинокомпанию, чем заплатить за один фильм. Так я, собственно, и открыл кинокомпанию. Мы сняли фильм и приехали его продавать на Каннский кинофестиваль. Там мы увидели, что практическо-образовательный фильм, который у нас получился, никто не берет. Тогда мы открываем собственный кинофестиваль. Смотрите, когда у меня родилась идея снять фильм, я о кинофестивале вообще не думал – такой идеи не было. Однако сейчас на кинофестиваль, который я создал, привозят фильмы из всех стран мира. Получается, что проблема превратилась в задачу, а задача – в новую идею. Вот так идеи генерируются по мере необходимости.

Начать генерацию можно с простого действия – почувствовать, есть ли в тебе творческая жилка. Генерация идей сродни творчеству: когда ты не знаешь, что именно произойдет, но знаешь, что это обязательно произойдет. Создание нового исключает подражание старому! Мы можем применять традиционные технологии, но должны изменить при этом свой подход к делу. Так, можно заваривать чай автоматически, ради приличия: вы всегда завариваете чай, когда кто-то приходит к вам в гости. Но когда вы завариваете чай, потому что на самом деле хотите меня им угостить, то у чая даже изменятся вкус и аромат. Еще пример: если во время приготовления супа человек будет злиться и негодовать, то суп потом никто есть не будет. От такого супа можно отравиться, в принципе. Кажется, это банально, но от той эмоции и того состояния, с которыми человек что-либо делает, зависит результат.

– Значит, любое дело требует искреннего желания и вдохновения. Николай, а откуда Вы черпаете вдохновение для Вашей деятельности?

– А где-то еще можно найти информацию об управлении вниманием, если, например, человек не сможет прийти на семинар? Может быть, у Вас есть собственные книги?

– Они у меня написаны, но не изданы. Я постараюсь в этом году всё-таки завершить издание – тоже чувствую необходимость в этом. Просто я хочу сделать книгу очень легко доступной. Сложно говорить о внимании, когда человек не подразумевает, что это самая важная ценность, и более того, что у внимания существует объем.

– Можете рассказать подробнее, что такое объем внимания?

– Объем внимания можно сравнить с объемом любого сосуда: его может быть много или мало. Внимания ведь может хватать, а может и не хватать. Если объем внимания маленький, человек не сможет сделать больше дела. Хоть сколько ты ему передай, хоть как ты его награди, хоть ты его замотивируй, он не сделает, – у него нет необходимого объема внимания. Я предполагаю даже, что в скором времени при приеме сотрудника на работу будут смотреть на его объем внимания. Потому что объем внимания – основа для саморазвития человека. Когда человек развивается, он развивает и предприятие. И наоборот, когда предприятие развивается, оно стимулирует человека на развитие, поиск новых подходов к себе и совершенствованию своего мастерства.

Сергей Шабанов, Алена Алешина Глава из книги «Эмоциональный интеллект. Российская практика»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер "

Стоит ли прикладывать много сил и энергии, чтобы управлять эмоциональным состоянием сотрудников? Давайте посмотрим. К сожалению, исследований о связи эмоционального интеллекта с доходами организаций в России пока не проводилось. Аналогичные западные исследования, кстати, демонстрируют такую связь.

Выводы делайте сами…

Если же нам важно управлять эмоциональным состоянием других людей в личных отношениях, какая тогда может быть цель? Сформулировать ее в этом случае может оказаться сложнее. Зачем я сейчас хочу, чтобы мой партнер перестал раздражаться и стал спокойным? Чаще всего, чтобы мне стало лучше. А если партнеру сейчас по каким-то причинам важно побыть в таком злобном состоянии? И не уговаривайте себя, что будете его успокаивать «для его же пользы». Помните: люди будут реагировать не на ваши намерения, а на ваши действия.

С точки зрения системного мышления, формулируя цели управления эмоциями других, стоит искать такие цели, при которых выигрывает вся система в долгосрочной перспективе. То есть стоит задавать себе вопрос: «Выиграет ли вся наша организация, если я сейчас так сделаю? Выиграет ли наша семья? Пойдет ли это на пользу нашему браку?»

Неужели все должно быть вот так педантично и нудно: продумайте цели, думайте о выигрыше системы… Кто так делает?

Действительно, так мало кто делает, именно поэтому есть столько историй про то, что «хотели как лучше, а получилось как всегда». Если в предыдущих трех навыках мы в основном занимались собой, то в этой главе мы будем говорить о том, как можно управлять состоянием других. А это большая ответственность. Эмоциональные воздействия могут иметь очень серьезный и длительный эффект, могут серьезно повлиять на отношения и/или на работу целой компании. Именно поэтому не надо никуда не торопиться, а стоит задуматься, какие результаты я хочу получить, влияя на свое окружение.

Упражнение

«Для чего я хочу управлять эмоциями других?»

Задумайтесь и вспомните ситуации, в которых вы хотели бы повлиять на эмоциональное состояние другого человека (других людей). Возможно, сейчас, в начале главы, вам будет еще непросто сделать упражнение полностью - тогда вернитесь к нему снова, когда дочитаете главу до конца.

1. Сформулируйте результат влияния, которого вы бы хотели достичь.

____________________________________________

____________________________________________

2. Теперь запишите, какие действия вы хотите предпринять.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Перечитайте результат, который вы сформулировали в начале. Помогут ли планируемые вами действия достичь этого результата? Уверены ли вы в этом? Какие есть еще действия, которые могут помочь достичь того же результата (возможно, вы упускаете еще какие-то возможные варианты действий)?

Ответьте себе на вопросы:

• Какие возможные последствия этих действий могут быть для вас?
• Для другого человека (людей)?
• Для вашей системы (отдела, организации, семейной пары) в целом?
• Учли ли вы возможные долгосрочные последствия?

Алгоритм управления эмоциями других

1. Осознать и понять свою эмоцию.
2. Осознать и понять эмоцию партнера.
3. Определить цель, учитывающую и мои интересы, и интересы партнера.
4. Продумать, какое эмоциональное состояние нас обоих поможет взаимодействовать более эффективно.
5. Предпринять действия, чтобы самому оказаться в нужном эмоциональном состоянии.
6. Предпринять действия, чтобы помочь партнеру оказаться в нужном эмоциональном состоянии.

Принцип цивилизованного влияния (управление эмоциями и манипуляции)

Влияя на эмоции, мы можем очень сильно влиять на другого человека. Более того, практически все виды влияния (как честного, так и не очень) построены на управлении эмоциями. Угрозы, или «психологическое давление» («Или вы идете на мои условия, или я буду работать с другой компанией») - это попытка вызвать страх у другого; вопрос: «Мужик ты или нет?» - направлен на то, чтобы вызвать раздражение; заманчивые предложения («Давай еще по одной?» или «Зайдешь на чашечку кофе?») - вызов радости и легкого волнения. Поскольку эмоции являются мотиваторами нашего поведения, чтобы вызвать определенное поведение, необходимо изменить эмоциональное состояние другого.

Делать это возможно совершенно разными способами. Можно шантажировать, заявлять ультиматумы, грозить штрафами и наказаниями, показывать автомат Калашникова, напоминать про свои связи во властных структурах и т. д. Подобные виды влияния причисляют к так называемым варварским, то есть нарушающим современные этические нормы и ценности общества. К варварским методам относятся те, которые в обществе считаются «нечестными» или «некрасивыми». В этой книге мы рассматриваем те методы управления эмоциями других, которые относятся к «честным», или цивилизованным видам влияния. То есть учитывают не только мои цели, но и цели моего партнера по общению.

И здесь мы сразу же сталкиваемся с вопросом, который очень часто слышим на тренингах: управление эмоциями других - это манипуляция или нет? Можно ли «проманипулировать» другим через его эмоциональное состояние, чтобы добиться своих целей? И как это сделать? Действительно, очень часто управление эмоциями других людей ассоциируется с манипуляциями. На различных тренингах можно часто услышать запрос: «Научите нас манипулировать».

Действительно, манипуляция - это один из наиболее сильных способов управления эмоциями других. При этом, как ни странно, далеко не самый эффективный. Почему? Давайте вспомним: эффективность - это отношение результата к затратам, причем и результат, и затраты в данном случае могут иметь отношение к действиям и к эмоциям.

Что такое манипуляция? Это вид скрытого психологического влияния, когда цель манипулятора неизвестна.

Таким образом, во-первых, манипуляция не гарантирует нужного результата. Несмотря на существующее представление о манипуляции как о великом способе добиться от кого угодно чего угодно, ничем при этом не заплатив, очень редкие люди умеют осознанно манипулировать так, чтобы добиться от человека нужного действия. Поскольку цель манипулятора скрыта и напрямую он ее не называет, тот человек, которым манипулируют, под воздействием манипуляции может сделать нечто совершенно не то, что от него ожидалось. Ведь картины мира у всех разные. Манипулятор строит манипуляцию, исходя из своей картины мира: «Я сделаю А - а он тогда сделает Б». А тот, кем манипулируют, действует, исходя из своей картины мира. И делает не Б и не В, а вовсе даже Z. Потому что в его картине мира это самое логичное, что можно сделать в данной ситуации.

Нужно очень хорошо знать другого и ход его мыслей, чтобы планировать манипуляцию, и даже в этом случае результат не гарантирован.

Второй аспект - эмоциональный. Манипуляция осуществляется через изменение эмоционального состояния. Задача манипулятора - вызвать в вас неосознаваемую эмоцию, таким образом понизить ваш уровень логики и добиться от вас нужного действия, пока вы не очень хорошо соображаете. Однако даже если это ему удастся, через какое-то время эмоциональное состояние стабилизируется, вы снова станете логически мыслить и в этот самый момент начнете задаваться вопросом «А что это было?». Вроде ничего особенного не произошло, пообщался со взрослым умным человеком… а ощущение, что «что-то не так». Как в анекдоте, «ложечки нашлись - осадочек остался». Точно так же любая манипуляция оставляет после себя «осадочек». Люди, хорошо знакомые с понятием «манипуляция», могут сразу определить, что имело место быть подобное психологическое воздействие.

Им в некотором смысле окажется проще, поскольку они хотя бы будут четко понимать для себя, что произошло. Люди, не знакомые с этим понятием, будут продолжать ходить с невнятным, но очень неприятным ощущением, что «произошло что-то не то, а что - непонятно». С каким человеком у них свяжется это неприятное ощущение? С тем, кто манипулировал и оставил после себя такой «след». Если это произошло однократно, скорее всего, цена ограничится тем, что манипулятор получит от своего объекта «сдачи» (чаще всего неосознанно).

Помните, неосознанные эмоции всегда прорвутся на свой источник? Так же и в случае с манипуляциями. Манипулятор так или иначе заплатит за «осадочек»: например, услышит какую-то неожиданную гадость в свой адрес или станет объектом обидной шутки. Если же он манипулирует регулярно, то вскоре другие люди начнут постепенно избегать данного человека. У манипулятора очень мало людей, которые готовы поддерживать с ним близкие отношения: никому не хочется постоянно быть объектом манипуляций и ходить с неприятным ощущением, что «что-то с этим человеком не так».

Таким образом, манипуляция в большинстве случаев является неэффективным видом поведения, поскольку: а) не гарантирует результата; б) оставляет после себя неприятный «осадок» у объекта манипуляций и ведет к ухудшению отношений. С этой точки зрения манипулировать другими людьми для достижения своих целей едва ли имеет смысл.

Однако в некоторых ситуациях манипуляции вполне могут использоваться. Во-первых, это те манипуляции, которые в некоторых источниках принято называть «позитивными» - то есть это вид психологического воздействия, когда цель манипулятора по-прежнему скрыта, но действует он не в своих интересах, а в интересах того, кем в данный момент манипулирует. Например, такие манипуляции могут использовать врачи, психотерапевты или друзья. Иногда, когда прямая и открытая коммуникация не помогает достичь необходимых целей в интересах другого человека, такое воздействие может использоваться. При этом - внимание! - уверены ли вы, что на самом деле действуете в интересах другого человека? Что то, что он сделает в результате вашего воздействия, действительно пойдет ему на пользу? Помните, «благими намерениями выложена дорога в ад…».

Пример позитивной манипуляции

Один из персонажей жалуется другому: «А вот этот вопрос "зачем". Когда я ей говорю: "Поехали ко мне", а она: "Зачем?" Что я должен сказать? Ведь у меня дома не боулинг! Не кинотеатр! Что я ей должен сказать? "Поехали ко мне, один или два раза займемся любовью, мне точно будет хорошо, тебе - может быть… а дальше ты, конечно, можешь остаться, но лучше, чтобы ты уехала". Ведь если я так скажу, она же точно не поедет. Хотя прекрасно понимает, что мы именно для этого и едем. И я ей говорю: "Поехали ко мне, у меня дома прекрасная коллекция лютневой музыки XVI века". И вот этот ответ ее полностью устраивает!»

На что получает совершенно справедливый вопрос другого персонажа: «Нет, ну а что, ты хотел бы, чтобы переспать с женщиной было так же просто, как… ну не знаю… стрельнуть сигарету?..» - «Нет. Не хотел бы…»

Не во всех случаях открытое и спокойное поведение, включающее в себя честное заявление о своих целях, может быть максимально эффективным. Или во всяком случае быть приятным для обеих сторон коммуникации. Руководство людьми тоже включает в себя огромное количество манипуляций. Во многом это связано с тем, что руководитель для своих подчиненных ассоциируется с папой или мамой, и включается масса детско-родительских аспектов взаимодействия, манипуляции в том числе. В основном эти процессы происходят на неосознанном уровне, и, пока они не препятствуют эффективности работы, можно продолжать взаимодействовать на том же уровне. Поэтому руководителю важно уметь противодействовать манипуляциям со стороны подчиненных. А вот учиться манипулировать не стоит. Мы все и так прекрасно умеем это делать, просто чаще всего это происходит неосознанно.

Поскольку, управляя эмоциями других, мы не всегда заявляем свою цель («Сейчас я буду тебя успокаивать»), в некотором смысле, конечно, можно сказать, что это манипуляция. Однако во многих ситуациях управления эмоциями других свою цель можно прямо раскрыть («Я здесь, чтобы снизить ваше беспокойство по поводу предстоящих перемен» или «Я хочу помочь тебе чувствовать себя лучше»); кроме того, ориентируясь на принцип цивилизованного влияния, мы действуем не только в своих интересах, но и в интересах другого.

Об этом нам говорит и следующий принцип.

Принцип принятия эмоций других людей

Само признание права другого человека на эмоции дает возможность абстрагироваться от них и работать с тем, что стоит за эмоциями. Понимание того, что эмоция - это реакция на ТВОЕ действие или бездействие, дает возможность управления любой ситуацией, сохраняя конструктивный диалог.
Дмитрий Тимергалиев , главный эксперт направления «Лидерство и культура» ЗАО «СИБУР-Химпром»

Точно так же, как и в отношении своих эмоций, для того чтобы эффективно управлять эмоциями других людей, нам важно принимать эмоции другого человека. Согласитесь, будет достаточно трудно сохранять спокойствие и помогать успокоиться другому, когда он на вас орет, если вы твердо уверены, что «на меня нельзя орать никогда». Для того чтобы вам было проще принять эмоциональное состояние другого человека, имеет смысл помнить две простые идеи:

1. Если другой человек ведет себя «неадекватно» (орет, кричит, плачет), это означает, что ему сейчас очень плохо.

Как вы думаете, как себя чувствует человек, который ведет себя «очень эмоционально»? Например, орет? Это тот редкий случай, когда мы спрашиваем не о конкретной эмоции, а о выборе из категорий «хорошо» или «плохо».

Скептический участник тренинга: Да отлично он себя чувствует!

Действительно, часто нам кажется, что в мире есть люди, которые получают удовольствие, когда орут (это, кстати, очень мешает нам конструктивно взаимодействовать с агрессивными личностями). Давайте задумаемся. Вспоминайте себя, те ситуации, когда вы взрывались, кричали на окружающих людей, говорили кому-либо обидные слова. Хорошо ли вам было? Скорее всего, нет. Так почему же другому человеку должно быть хорошо?

И даже если допустить, что человек получает удовольствие от крика и унижения других - хорошо ли ему вообще, что называется, «по жизни»? Едва ли. Счастливые, совершенно довольные собой люди не срываются на других.

Тем более если он не кричит, а плачет. Тогда уж очевидно, что он чувствует себя не очень хорошо.

Ключевая идея, которая очень часто помогает взаимодействовать с человеком, который находится в сильном эмоциональном состоянии, - это осознать и принять тот факт, что ему плохо. Он бедненький. Ему трудно. Даже если внешне он выглядит устрашающе.

А раз ему трудно и тяжело - стоит ему посочувствовать. Если удастся искренне посочувствовать агрессору, то страх проходит. Трудно бояться бедного и несчастного человека.

2. Намерение и действие - разные вещи. Если человек причиняет вам боль своим поведением, это не значит, что он действительно этого хочет. Мы уже подробно обсудили эту идею в главе про осознание эмоций других. И все же сейчас будет нелишним ее напомнить. Гораздо труднее воспринимать чужое эмоциональное состояние, если мы подозреваем другого человека в том, что он «нарочно» выводит меня из себя.

Упражнение

«Принятие эмоций других»

Чтобы научиться принимать проявления эмоций других, поисследуйте, в проявлении каких эмоций вы отказываете другим людям. Для этого продолжите следующие предложения (имея в виду проявление эмоций другими людьми):

На людях никогда нельзя проявлять… ____________________________

Нельзя позволять себе… _________________________________________

Это возмутительно, когда… ______________________________________

Неприлично… ___________________________________________________

Меня бесит, когда другие люди… ________________________________

Посмотрите, что у вас получилось. Скорее всего, те эмоции, которые вы не позволяете проявлять другим, вы не очень позволяете и себе. Возможно, стоит поискать социально приемлемые способы проявления этих эмоций?

Например, если вас очень сильно раздражает, когда другой человек повышает голос, скорее всего, сами вы не позволяете себе воспользоваться этим способом влияния и много сил уделяете тому, чтобы даже при сильном эмоциональном напряжении разговаривать спокойно. Неудивительно, что вас раздражают люди, которые позволяют себе так действовать. Задумайтесь, может быть, найдутся ситуации, когда можно осознанно несколько повысить голос, «гаркнуть на них». Когда мы позволяем себе какое-либо поведение, обычно оно нас не раздражает и в других людях.

Скептический участник тренинга: То есть вы предлагаете мне теперь на всех орать и гоготать как идиоту над каждой шуткой?

Наше предложение поискать возможности для социально приемлемого проявления эмоций в некоторых ситуациях совсем не означает, что вам теперь нужно отбросить всякий контроль и начать вести себя не очень адекватно. Стоит поискать ситуации, в которых вы сможете поэкспериментировать в проявлении эмоций в достаточно безо пасной обстановке.

В отношении других людей стоит переформулировать свои иррациональные установки, добавив в эти утверждения разрешения на проявление эмоций, и переписать их, например: «Мне не нравится, когда другие люди повышают на меня голос, и при этом я понимаю, что иногда другие люди могут потерять над собой контроль». Такие переформулировки помогут вам чувствовать себя более спокойно, когда человек рядом с вами достаточно бурно проявляет свои эмоции, а значит, вам будет проще управлять его состоянием.

Типичные ошибки при управлении эмоциями других

1. Недооценка значимости эмоции, попытка убедить, что проблема не стоит таких эмоций.

Типичные фразы: «Да брось ты, чего расстраиваться, все это ерунда», «Через год ты об этом и не вспомнишь», «Да по сравнению с Машей у тебя вообще все в шоколаде, что ты ноешь?», «Перестань, он этого не стоит», «Мне бы твои проблемы» и т. д.

Какую реакцию вызывает такая оценка ситуации другим человеком? Раздражение и обиду, ощущение, что «меня не понимают» (очень часто такой ответ и звучит: «Да ты ничего не понимаешь!»). Способствует ли подобная аргументация снижению эмоционального напряжения партнера? Нет, нет и еще раз нет! Когда человек испытывает сильные эмоции, никакая аргументация не работает (потому что логики у него в данный момент нет). Даже если, по вашему мнению, сложности вашего собеседника объективно не идут ни в какое сравнение с мучениями Маши, сейчас он не способен этого понять.

«Мне нет никакого дела ни до каких Маш. Потому что мне сейчас плохо! И никому в мире никогда не было так плохо, как мне сейчас! Поэтому любые попытки принизить значимость моей проблемы вызовут у меня сильнейшее сопротивление. Может быть, позже, когда я приду в себя, я и соглашусь, что проблема-то была ерундовая… Но это будет позже, когда ко мне вернется способность здраво мыслить. Пока что ее у меня нет».

2. Попытка заставить человека немедленно перестать испытывать эмоцию (как вариант, сразу же давать советы и предлагать решение проблемы).

Типичные фразы: «Ну перестань киснуть!», «Давай пойдем развеемся?», «Сходила бы куда-нибудь, что ли!», «Чего тут бояться?», «Да брось ты нервничать, это тебе только помешает», «Что ты так кипятишься? Говори, пожалуйста, спокойно» и др. Когда человек рядом с нами чувствует себя «плохо» (ему грустно или он сильно волнуется), какую эмоцию мы испытываем?

Мы можем расстраиваться и злиться, если близкого кто-то обидел, но самая первичная эмоция - страх.

«Что с ним будет дальше? Надолго ли такое плохое настроение? Чем все это грозит мне? А может быть, я и сам виноват в его плохом настроении? Может быть, его отношение ко мне изменилось? Может быть, это ему во мне что-то не нравится?» А если человек испытывает сильные эмоции? Например, очень громко кричит или плачет навзрыд. Что чувствует тот, кто оказался рядом с ним?

Снова страх, иногда даже доходящий до панического ужаса. «Что мне с этим делать? Какой ужас! Надолго это с ним? Я не знаю, что делать в таких ситуациях. Я не могу контролировать эту ситуацию! А если дальше будет хуже?..»

Не так важно, какова причина этого страха: большинство из нас боится проявления чужих эмоций. А от страха человек стремится побыстрее избавиться.

Как избавиться от этого страха? Убрать источник страха, то есть те самые чужие эмоции. Каким образом это сделать?

Первое, что неосознанно приходит в голову, - «пусть он перестанет это делать, тогда я перестану бояться». И мы начинаем в той или иной форме призывать человека к тому, чтобы он «успокоился» и стал «радостным» или «спокойным». Что почему-то не помогает. Почему? Даже если другой человек и понимает, что ему действительно стоит сделать что-нибудь со своим эмоциональным состоянием (что бывает довольно редко), он не осознает своих эмоций и не может придумать, как ему ими управлять, так как у него отсутствует логика.

Сейчас он больше всего нуждается, чтобы его приняли вместе со всеми его эмоциями. Если мы пытаемся побыстрее его успокоить, человек понимает, что он своим состоянием «напрягает» нас, и стремится его подавить. Если такое происходит часто, в будущем человек вообще предпочтет скрыть от нас любые свои «негативные» эмоции. А мы потом удивляемся: «А почему ты мне ничего не рассказываешь?..» Другая идея - немедленно решить его проблему, тогда он перестанет испытывать эмоцию, которая так мне мешает. У меня-то логика работает, сейчас я все ему решу! Только почему-то другой человек никак не хочет принимать мои рекомендации к сведению. Как минимум он не может осознать мои гениальные идеи все по той же причине - логика отсутствует. Он не может сейчас решать проблему. Самое важное для него сейчас - это его эмоциональное состояние.

3. Человеку, у которого что-то произошло, прежде всего важно выговориться и получить поддержку.

После этого, возможно, он с вашей помощью осознает свои эмоции, использует какой-нибудь метод управления ими… ему станет лучше, и он найдет решение проблемы. Но это все потом. Сначала ему важно получить ваше понимание.

Квадрант управления эмоциями других

Точно так же, как мы группировали методы управления своими эмоциями, в этом разделе систематизированы методы управления эмоциями других. Можно выделить методы, работающие на снижение эмоции, которая неадекватна ситуации (условно-негативна), и методы, позволяющие вызвать или усилить желательное эмоциональное состояние (условно-позитивное). Часть из них можно применять прямо во время ситуации (онлайн-методы), а часть относится к стратегическим методам работы с фоном настроения и психологическим климатом (офлайн-методы).

Если при управлении своими эмоциями людей чаще интересует снижение негативных эмоций, то когда речь заходит об управлении эмоциями других, на первый план выходит необходимость вызова и усиления нужного эмоционального состояния - ведь именно через это осуществляется лидерство (неважно, на работе или в дружеском кругу). Если вы посмотрите на правый столбец, то увидите в нем скорее возможные управленческие воздействия для влияния на эмоциональный климат в коллективе. Однако если хотите улучшить эмоциональный фон не на работе, а дома, мы думаем, вам не составит большого труда переложить метод с рабочих ситуаций на домашние.

Например, формировать команду можно и из собственной семьи, а не только из сотрудников.

«Тушим пожар» - быстрые методы снижения чужого эмоционального напряжения

Если мы сможем помочь другому осознать свое эмоциональное состояние, его уровень логики начнет возвращаться к норме, а уровень напряжения - снижаться. При этом важно не указывать другому на то, что он находится в сильном эмоциональном состоянии (это может быть воспринято как обвинение), а как бы напомнить ему, что эмоции есть. Для этого можно воспользоваться любыми вербальными методами понимания эмоций других из третьей главы. Вопросы типа «Как ты сейчас себя чувствуешь?» или эмпатические высказывания («Кажется, ты сейчас немного разозлен») могут быть использованы не только для осознания эмоций других, но и для управления ими.

Наше сочувствие и признание эмоций другого, выражающееся во фразах: «О-о-о, это, наверное, было очень обидно» или «Ты до сих пор злишься на него, верно?» - позволяют другому почувствовать себя лучше. Гораздо лучше, чем если мы даем «умные» советы. Такие высказывания создают у человека ощущение, что его понимают - а в ситуации сильных эмоций это, возможно, самое главное.

Особенно важно научиться признавать таким образом эмоции другого в деловой коммуникации. Если клиент или партнер жалуется нам на проблему, мы судорожно начинаем думать, как ее решить. Это, конечно же, тоже важно. Хотя вначале лучше сказать чтото вроде: «Это весьма неприятная ситуация», «Вы, наверное, очень обеспокоены тем, что произошло» или «Такое у кого угодно вызовет раздражение». Практически никогда и ни от кого расстроенный или напуганный клиент не услышит таких слов. А зря. Потому что подобные высказывания, помимо всего прочего, еще и дают возможность продемонстрировать клиенту, что он для нас - человек, а не кто-то безличный. Когда мы как клиенты требуем «человеческого отношения», мы хотим, чтобы наши эмоции признавали.

Использование экспресс-методов управления эмоциями

Если уровень доверия другого человека по отношению к вам достаточно высок и он находится в том состоянии, когда готов выслушивать ваши рекомендации, можно опробовать вместе с ним методы управления эмоциями из четвертой главы. Это может сработать только в том случае, если причиной его эмоционального состояния являетесь не вы! Понятно, что, если он злится на вас, а вы предложите ему подышать, едва ли он последует вашей рекомендации. Однако если он разозлен на кого-то другого, а вам примчался рассказывать, как это было, можно задействовать знакомые вам приемы. Лучше выполнять их вместе, например вместе сделать глубокий вдох и медленный выдох. Таким образом мы задействуем зеркальные нейроны другого, и велика вероятность, что он сделает то, что мы ему показываем. Если просто сказать: «Дыши», человек чаще всего машинально ответит: «Ага» - и продолжит свой рассказ.

Если нет возможности сказать ему об этом (например, вы вместе ведете презентацию и видите, что ваш партнер начал от волнения очень быстро говорить), то сосредоточьтесь на собственном дыхании и начните дышать медленнее… еще медленнее… Неосознанно ваш партнер (если вы находитесь достаточно близко от него) начнет делать то же самое. Проверено. Зеркальные нейроны работают.

Техники управления чужими ситуативными эмоциями

Управление гневом

Если гонится за вами слишком много человек,
Расспросите их подробно, чем они огорчены,
Постарайтесь всех утешить, дайте каждому совет,
Но снижать при этом скорость совершенно ни к чему.
Григорий Остер , «Вредные советы»

Агрессия - очень энергоемкая эмоция, недаром после ее выплеска люди часто чувствуют себя опустошенными. Не получая внешней подпитки, агрессия очень быстро затухает, точно так же как и огонь не может гореть, если дрова кончились. Скажете, ничего подобного? Это потому, что люди, сами того не замечая, периодически подбрасывают дровишки в топку. Одна неаккуратная фраза, одно лишнее движение - и огонь радостно разгорается со свежими силами, получив новую пищу. Все наши действия в управлении чужой агрессией можно разделить на такие «полешки», разжигающие огонь эмоции, и «ковшички с водой», тушащие ее.

Обратите внимание, что такое «ковшички». Это приемы, которые работают в том случае, если вы действительно хотите снизить уровень чужой агрессии. Бывают ситуации, когда, сталкиваясь с чужой агрессией, люди хотят чего-то другого: уязвить партнера по взаимодействию, «отомстить за что-то»; проявить себя «сильным» (читай «агрессивным»); и наконец, просто поскандалить в свое удовольствие. Тогда, пожалуйста, вашему вниманию - список из левой колонки. Одна наша знакомая переживала период неприятного увольнения из компании. В одном из последних разговоров с начальником отдела кадров она настойчиво напоминала ему, какими правами обладает по закону. Начальник отрезал: «Не умничай!» Через некоторое время на один из ее вопросов он ответил: «Не тупи!» Тогда с подчеркнуто вежливой интонацией и милой улыбкой она пропела ему в ответ: «Правильно ли я вас понимаю, вы предлагаете мне не умничать и не тупить одновременно?..»

От чего начальник впал в полное бешенство.

Здесь, как и в большинстве других случаев управления эмоциями, вступает в силу принцип целеполагания. Чего я хочу в этой ситуации? Какую цену я за это заплачу? Совсем не всегда нужно снижать интенсивность чужого гнева: каждый из нас, вероятно, сталкивался с ситуациями, когда на откровенную и неприкрытую агрессию существует только один верный способ реакции - проявить аналогичную агрессию в ответ.

В этом разделе мы имеем в виду те ситуации, когда вы заинтересованы в том, чтобы сохранить хорошие отношения с партнером по взаимодействию: это может быть близкий человек, клиент, партнер по бизнесу или руководитель. Тогда для вас важно перевести ваше взаимодействие на конструктивные рельсы. Этому и способствуют «ковшички», каждый из которых мы сейчас рассмотрим отдельно. «Полешки» мы подробно рассматривать не будем: полагаем, каждому из читателей понятно и знакомо, о чем идет речь.

«Хочешь поговорить об этом?», или Техника «ЗМК»

Главная, основная и самая великая техника управления чужими негативными эмоциями - это дать выговориться. Что значит «дать выговориться»? Это значит в тот момент, когда вы решили, что человек уже сказал вам все, что мог… он выговорился в лучшем случае на треть.

Поэтому в ситуации, когда другой человек испытывает сильную эмоцию (не обязательно агрессию, это может быть и бурная радость), используйте технику ЗМК, что означает: «Заткнись - Молчи - Кивай». Почему мы используем такую, достаточно резкую формулировку - «Заткнись»? Дело в том, что большинству людей и в обычной-то ситуации сложно молча выслушать все, что нам хотел сказать другой человек. Хотя бы просто выслушать - не то что услышать. А в ситуации, когда другой человек не просто высказывают свою мысль, а высказывает ее эмоционально (или очень эмоционально), спокойно его выслушать не удается практически никому. Люди обычно боятся бурного проявления эмоций со стороны других и всеми способами стремятся их успокоить или хотя бы частично сдержать проявление эмоций. И наиболее часто это проявляется в перебивании другого человека. В ситуации агрессии это усугубляется еще и тем, что человек, на которого направлено раздражение, испытывает достаточно сильный страх. Это нормально и естественно для любого, особенно если агрессия оказалась внезапной и неожиданной (партнер не постепенно закипал, а, допустим, сразу влетел в помещение уже разъяренный). Этот страх вынуждает защищаться, то есть немедленно начать оправдываться или объяснять, почему обвинитель не прав.

Естественно, мы начинаем перебивать другого. Нам кажется, что сейчас я уже быстренько объясню, почему я не виноват, и он перестанет на меня орать.

При этом представьте себе человека, который очень сильно возбужден и которого в придачу еще и перебивают. Именно поэтому мы и используем слово «Заткнись», то есть приложи усилия - иногда большие усилия, - но дай ему сказать все, что он хочет.

Скептический участник тренинга: Если я буду его слушать и молчать, так он тогда до утра орать будет!

Да, нам часто кажется, что, если замолчать и дать человеку говорить и говорить, этот процесс будет продолжаться бесконечно. Особенно если он сильно зол. При этом происходит обратное: долго орать человек не может физически (если кто-то извне не подпитывает его энергией для агрессии своими действиями). Если дать ему свободно говорить и еще при этом участливо слушать, то уже через несколько минут он выдохнется и начнет разговаривать спокойным тоном.

Проверьте. Надо лишь немного помолчать.

Итак, самое главное в технике заложено в первом слове. Но важно и последнее - «Кивай» (есть еще вариант техники ЗМКУ, а именно: «Заткнись - Молчи - Кивай и "Угукай"»). От страха мы еще иногда замираем, как кролики перед удавом. Смотрим на агрессора немигающим взглядом и не шевелимся. Тогда он не понимает, мы вообще его слушаем или нет. Поэтому важно не просто молчать, а активно показывать, что мы еще и очень-очень внимательно слушаем.

Использовать техники вербализации чувств

Когда человек сталкивается с агрессией другого, он, по вполне понятным причинам, хочет, чтобы тот перестал проявлять враждебность и стал говорить тише и спокойнее. А поскольку для homo sapiens самое главное - это слова и логика, то, казалось бы, совершенно логично предложить другому человеку «успокоиться». Способствует ли это достижению цели?

Увы, нет. И даже более того - если кто-нибудь когда-нибудь рекомендовал вам «успокоиться», вы помните, какое бешенство вызывает эта рекомендация. «Да я спокоен!!!» - обычно рычит человек в ответ с усиленным бешенством.

Почему это выражение имеет такой эффект, как вы думаете?

Да ведь оно содержит скрытое, но вполне очевидное обвинение: «Ты сейчас в эмоциях, ты неадекватен, ты истеришь». И хотя по форме рекомендация успокоиться выражена вежливо и логично, по сути она является «наездом» на того, кто и так зол. Что, естественно, вызывает у него только еще большее усиление эмоций.

В то же время, если нам удастся напомнить человеку «в эмоциях» о том, что эмоции есть, возможно, он и сможет осознать, что ведет себя сейчас не очень адекватно. Важно только сделать это корректно, используя всевозможные слова, свидетельствующие о вашем сомнении относительно чужого эмоционального состояния: «может быть», «вероятно», «мне сейчас на минуточку показалось» и т. п. (выше мы называли использование подобных слов «амортизацией», или «пухом»).

«Мне кажется, ты чем-то недоволен сейчас в нашем взаимодействии и даже, может быть, немного раздражен. Возможно, я ошибаюсь, но ты мог бы мне, пожалуйста, ответить, насколько это близко к правде?»

Это, конечно, утрированный пример, и тем не менее: в эмоционально напряженной ситуации «пуха» много не бывает! Вы можете осторожно сообщить другому человеку и о своем эмоциональном состоянии с помощью «Я-послания», например: «Ты знаешь, когда ты разговариваешь со мной довольно громким голосом и с не очень довольным выражением лица, я немного пугаюсь. Пожалуйста, ты мог бы говорить чуть-чуть тише?..»

При использовании «Я-послания» очень важно помнить о цели, с которой вы это делаете. Некоторые люди, знакомые с данной технологией, могут очень гордо заявить: «Да я уже злюсь на тебя!» - наивно полагая, что они используют технику «Я-послания». По сути же это самое что ни на есть настоящее «Ты-послание» («Ты меня бесишь»), просто выраженное в другой вербальной формулировке. Потому что цель такого высказывания - уязвить другого, поставить его на место, дать ему понять, что он ведет себя «неправильно»… Все что угодно, но только не «создать общий эмоционально комфортный фон взаимодействия» (что вообще-то и является истинной целью «Я-послания»). «Я-послание» всегда указывает на связь между конкретными действиями другого человека и моим эмоциональным состоянием: «Когда ты… я чувствую…» - и высказывается спокойно, эмоционально нейтральным тоном. Тогда оно достигает своей цели, и тот человек вас слышит.

Держать на контроле невербальную коммуникацию: разговаривать, сохраняя спокойную интонацию и жесты

В ситуации, когда кто-то довольно резко высказывает свое недовольство чем-либо, обычно очень сложно сохранить спокойную и ровную интонацию. Мы либо пугаемся и тогда говорим быстрее и путанее, либо тоже раздражаемся и невольно повышаем голос в ответ. Имеет смысл в сложных ситуациях общения учиться сохранять достаточно ровную интонацию и находиться в открытой позе. Скептический участник тренинга: Да не верю я во все эти открытые-закрытые позы!

Можете не верить. А позу лучше примите открытую. Сколько раз убеждались и на тренингах, и наблюдая за конфликтными ситуациями где-нибудь в публичных местах: если человек закрывается, тем самым защищаясь от проявлений враждебности другого, напор того усиливается. Хотите проверить сами - в следующий раз, когда на вас начнут орать, принимайте закрытую позу. Сами увидите.

Что касается «ровной» интонации. Здесь очень важно сохранять интонацию ровную, но доброжелательную и сочувствующую. «Ровную» - в том смысле, что вы не повышаете голос в ответ на агрессию. Это ни в коем случае не означает, что вы должны изображать из себя робота и говорить подчеркнуто спокойно, как бы намекая нападающему: «Ты тут хамишь, истеришь, а я-то вот держу себя в руках. Разговариваю культурно». Вспомните, что тому, кто кричит, сейчас плохо - и сочувствуйте, и еще раз сочувствуйте. А не демонстрируйте свое интеллектуальное и эмоциональное превосходство.

Никогда не говори террористу «нет»!

Отец, но он же погибнет!
- Да, его участь прискорбна…
Из к/ф «Пираты Карибского моря»

Чаще всего, когда другой человек чем-то недоволен, он предъявляет лично нам какие-то претензии. Не факт, что эти претензии справедливы, обоснованны и вообще имеют к нам хоть какое-то отношение. Но агрессор уже высказал свое обвинение, а значит, нужно как-то реагировать.

Какое первое слово хочется произнести, если нас в чем-то обвиняют?

Нет!.. Это неправда!.. Это не я!.. Это не так!..

Если вы заметили, наши ответы на вопросы скептического участника чаще всего начинаются со слова «да». И так же мы чаще всего отвечаем и на тренингах.

Начинать со слова «да» рекомендуют и при работе с возражениями клиента. А если вы обратите внимание на то, как отвечает на вопросы журналистов Владимир Путин на своих прессконференциях, вы заметите, что и в его текстах слова «нет» и «но» практически отсутствуют (если только он не использует их осознанно).

Даже если то утверждение, которое прозвучало в конфликтной ситуации, является совершенно истинным, мы часто сопротивляемся ему в силу самого эмоционального фона взаимодействия:

Ты вообще в джинсах пришел.

А что ты имеешь против джинсов? Сам-то небось тоже не в костюме пришел!

И понеслась… А ведь можно было просто согласиться: «Да, я в джинсах». Тем более что это очевидный факт. И сказать-то больше другой стороне было бы нечего. Тема исчерпана. Поскольку никто из нас не является совершенством, то с точки зрения логики практически на любую критику мы можем ответить каким-то частичным согласием:

Ты непрофессионал.

Да, мой профессионализм можно совершенствовать.

У тебя мало опыта в этой сфере.

Да, есть люди, которые работают в этой сфере больше, чем я.

Ты не уверена в себе.

Да, я не во всех ситуациях чувствую себя уверенно.

Мы предлагаем учиться любой ответ начинать со слова «да». Тогда и в ситуации конфликта вы сможете поддерживать более доброжелательный фон взаимодействия.

Найти, с чем согласиться, можно даже в самых нелепых претензиях и оскорблениях. В этих случаях мы соглашаемся не с самим высказыванием, а с тем, что такое мнение существует в мире. Это своего рода косвенное согласие.

Все бабы дуры.

Да, есть люди, которые так думают.

Ты полная бездарность.

Да, у тебя может сложиться такое впечатление.

В чем нюанс этого приема? Важно найти, с чем вы можете согласиться искренне.

Например, на фразу «Ну ты и идиот» можно ответить: «Да уж, я идиот», «Да, иногда я совершаю идиотские поступки» или «Да, у тебя могло сложиться такое впечатление». Среди этих утверждений нет ни одного верного. Если я только что совершил ужасную глупость, я могу согласиться, что я идиот. Если я, напротив, искренне горжусь тем, что я сделал, и не хочу соглашаться даже частично, то могу сказать: «Да, ты вправе так думать». Во всех остальных случаях более уместно будет использовать некое частичное согласие.

И последний аспект техники. В некоторых книгах по продажам можно встретить прием «Да, но…». Мол, сначала согласитесь с покупателем, а затем предъявите ему свой контраргумент.

Прочитайте, пожалуйста, внимательно следующие фразы:

Да, это действительно очень важный проект, но в ближайшие полгода у нас вряд ли будет возможность для его реализации.

Да, это интересная книга, но сейчас у меня на нее нет времени.

Да, ты прав, но я считаю…

Удалось ли вам почувствовать, как работает союз «но»? Недаром в русском языке он называется «противительным», то есть противопоставляет одну часть предложения другой, отрицает все, что было сказано до него. И проект твой не такой уж и важный, а мнение твое и вовсе никому не интересно. Иными словами, говорили вы в начале «да», не говорили - разницы никакой, потому что второй частью высказывания вы перечеркнули все, что сказали до этого.

Что же делать, не говорить о контраргументах? Говорить можно, только использовать другой союз, соединительный - «и». Тогда вы соединяете две части высказывания, и обе они имеют право на существование:

Да, это действительно очень важный проект. В то же время в ближайшие полгода у нас вряд ли будет возможность для его реализации. Давай вернемся к этому разговору осенью.

Или вообще не использовать никакой союз, а просто выдержать паузу:

Да, я понимаю, книга очень интересная. Сейчас я запланировал прочитать другую.

Удается почувствовать разницу между первым набором фраз и вторым? Казалось, одно слово - а воспринимается уже совершенно по-другому.

Впрочем, есть ситуации, в которых частицу «но» использовать можно:

В ближайшие полгода у нас вряд ли будет возможность для реализации твоего проекта. Но он действительно очень важный!

Для каких целей используется эта техника (она называется «Тотальное да »)?

Во-первых , она позволяет снизить эмоциональное напряжение партнера по общению. Когда его нападение не встречает сопротивления, а даже напротив, он слышит в ответ согласие, его «организм» успокаивается. А логика пока все равно не работает.

Во-вторых , когда вам удается найти, с чем искренне и спокойно согласиться, и ваш собственный фон остается спокойным. «Действительно, бывает, иногда делаю глупости. Это факт». И отношение к этому как к факту остается нейтральным.

От авторов

Совсем недавно мы осознали, что именно тренерская привычка сначала говорить «да» и находить, с чем согласиться, а потом уже приводить свои аргументы позволяет нам эффективно взаимодействовать. Все свои тренинги мы проводим, а главное - готовим вдвоем. В ходе подготовки сценария тренинга, как и в любом творческом процессе, между тренерами возникает масса противоречий: как расставить тематические блоки, какое упражнение лучше использовать и т. п.

И в какой-то момент мы вдруг заметили, что каждый из тренеров сначала говорит нечто вроде: «Да, слушай, это упражнение действительно позволяет наработать данный навык!» - и только после этого добавляет: «А может быть, лучше вот так?» или «А если мы здесь сделаем так?» Процесс написания нового сценария может занимать от нескольких часов до нескольких дней, и если бы на каждое возникающее противоречие тренеры начинали возражать друг другу («Нет, это вообще сюда не годится»), неизвестно, дописали бы мы хоть один сценарий до конца…

Спокойно согласиться с тем, что неприятная ситуация произошла, не вдаваясь в объяснение причин и не давая обещаний

Первая реакция человека, когда на него «наезжают», предъявляют претензии - это страх. Одним из последствий этого страха является желание тут же оправдаться, объяснить причины, по которым ситуация сложилась именно таким образом, или быстро пообещать, что уже совсем скоро, уже практически завтра, а может быть, даже через пару часов все будет совсем по-другому («Конечно-конечно, уже завтра принесу вам все переделанное»). Даже понимая, что на это физически надо минимум неделю времени…

«Организм» мгновенно реагирует на оправдания, считывая их как проявление страха. А что делают «организмы» с теми, кто боится?

Добивают…

Поэтому, хотя нам часто кажется, что оправдание или обещание исправит ситуацию, по факту оно только усиливает агрессию. Недаром так часто фраза «Я тебе сейчас все объясню» в различных фильмах выглядит так забавно. На самом деле объяснения в данной ситуации никого не интересуют. Достаточно просто признать факт своей ошибки или неправоты («Да, я действительно опоздал», «Да, мы задержали сдачу отчета»). И точка.

Скептический участник тренинга: А если ему действительно важно узнать причину?

А как вы узнаете, что ему действительно важно узнать причину? Даже если звучит вопрос «почему?», агрессора на самом деле может вовсе не интересовать, почему случилась проблема. Например, скорее всего, его совершенно не интересует, по какой именно причине вы опоздали (хотя об этом часто спрашивают). А вот почему задержали сдачу проекта, возможно, там есть какие-то нюансы, которые важно учесть при работе над другими проектами? Тогда действительно причина может быть важна. Но тогда ваш партнер по коммуникации найдет возможность спросить вас о причинах еще раз и сделать это в другой форме. В противном случае причина ему не нужна, у него другая цель, связанная со «сливом» эмоций, и только. Тогда достаточно просто согласиться, и, скорее всего, он оставит вас в покое.

Признать значимость проблемы (см. типичные ошибки при управлении эмоциями других)

Может быть, вам кажется, что проблема клиента или члена вашей семьи - это полная ерунда. Как говорится, нашел о чем переживать! Но помните, это только в вашей картине мира причина переживаний - это полная ерунда. Вы не знаете всей ситуации, вы не знаете обстоятельств другого человека, в конце концов, может быть, вы просто черствая душой личность (шутка).

Если в вашем опыте случалась несчастная любовь лет эдак в четырнадцать, то наверняка вы слышали от родственников или друзей, что «в твоем возрасте это еще все несерьезно» и «да у тебя еще миллион таких любовей будет». Тогда, наверное, вы помните свое твердое убеждение, что «таких» больше не будет никогда, а глупые взрослые ничего в любви не понимают. Если вас этот опыт миновал, вспомните какоенибудь другое разочарование детства или юности, когда вас убеждали, что ситуация ерундовая и вы совершенно зря переживаете.

Что бы вам там ни казалось по поводу какой-либо ситуации, но если человек испытывает сильные эмоции, значит, это действительно важно. Скажите, что ситуация очень важная, очень неприятная и, конечно же, вы бы на месте этого человека тоже испытывали бы целую гамму всяческих эмоций.

Проявить сочувствие (от авторов)

Несколько лет назад мы застряли в лифте, уже после полуночи. Девушка-диспетчер аварийной сообщила, что «через 10 минут к нам приедут». Через 10 минут мы перезвонили еще раз. А потом еще. У них там что-то случилось, и машина где-то застряла. Ждать в конечном счете пришлось около 40 минут. И каждый раз, хотя разговаривали мы опять-таки достаточно агрессивно, девушка ахала-охала, извинялась и обещала, что еще чуть-чуть, и машина будет. Она сказала, что понимает, как это неприятно. Она практически умоляющим голосом просила нас не пытаться выбраться из лифта самостоятельно, потому что «мы можем навредить себе». Она жалобно упрашивала нас потерпеть еще немного. И хотя идеальным с точки зрения применения техник управления агрессией это поведение назвать было нельзя, искреннее человеческое сочувствие людям, застрявшим ночью в лифте, сгладило все ее ошибки. Из лифта мы вышли если не благодушными, то вполне доброжелательными.

Вот вам и аварийные службы. Бывает и такое.

Мы уже упоминали, что зачастую при деловом общении, особенно когда человек считает, что он не имеет к проблеме никакого отношения, он начинает разговаривать подчеркнуто холодным голосом, отчеканивая слова. Таких хочется убить сразу - или вывести из себя. Из принципа. Чтобы стоять и смотреть, как в итоге и он (чаще все же она…) заерзает. Ведь в этом случае человек всем своим видом демонстрирует, что он выше вас.

Если вы хотите, чтобы клиентам нравилось с вами работать, - научите продавцов разговаривать с людьми по-человечески.

А не как роботы. И научитесь так разговаривать сами. И если вдруг эту книгу читают руководители компаний, у которых есть колл-центр, мы к вам обращаемся и заклинаем: дайте возможность клиентам поговорить с живым человеком. Если человек чем-то недоволен, он не выдержит всего этого: «Нажмите 1, если… Теперь нажмите 2, если… Выберите 18, если… И наконец, 99 при условии, что…». А если дойдет в конце концов до живого человека, то орать начнет сразу, даже если начал звонить будучи более или менее спокойным. Если вам дороги ваши клиенты и ваш кошелек - дайте возможность клиенту без проблем поговорить с оператором. Наконец, послушайте, как ваши сотрудники разговаривают по телефону. Какую невербальную информацию они передают клиентам? «Мы вас любим, ценим, звоните еще!», или «Ну, что еще надо?!», «Опять вы со своими глупостями…», или «Ну неужели самому нельзя с такой ерундой разобраться?!..» Мы, например, можем по пальцам одной руки пересчитать колл-центры «первого типа», то есть «любим, ценим, звоните еще».

И если вы останетесь не очень довольны своими сотрудниками, то для начала достаточно научить их использовать хотя бы простые вербальные формулировки: «Надо же!», «Да вы что?!», «А потом?», «Я вас очень хорошо понимаю». Этим мы как бы говорим партнеру: «Ты и твоя проблема очень важны для меня. Расскажи мне еще».

…И еще посочувствовать

Вам кажется, вы достаточно посочувствовали? Посочувствуйте еще!

Управление чужими страхами

Управление печалью и обидой

Если друг твой самый лучший
Поскользнулся и упал,
Покажи на друга пальцем
И хватайся за живот.
Пусть он видит, лежа в луже, -
Ты ничуть не огорчен.
Настоящий друг не любит
Огорчать своих друзей.
Григорий Остер , «Вредные советы»

«Создаем систему профилактики пожаров»
Управление конфликтами

Управление конфликтами - это отдельная большая тема. В данной книге мы коснемся самых основ этого сложного навыка.

Сейчас задумайтесь, пожалуйста, и сформулируйте несколько ассоциаций на слово «конфликт».

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Чаще всего на этот вопрос участники тренинга предлагают такие варианты: «скандал», «драка», «битая посуда», «испорченные отношения». Естественно, при таком восприятии конфликта нам совершенно не хочется становиться его участником.

Когда люди оказываются в конфликте в ходе развития своих, в общем-то, хороших отношений, это обычно бывает шоком. Еще совсем недавно он (неважно, друг, любовник или коллега) казался «отличным парнем» и мы прекрасно друг друга понимали, а теперь возникает напряжение. Оказывается, что он «совсем не такой», каким казался поначалу, и, более того, он мешает мне достигать своих целей и хочет чего-то, что меня совершенно не устраивает. А поскольку немногие люди успевают осознать свои эмоции в этом процессе, то дело быстро доходит до ссор и обид. Конфликт начинает переходить в деструктивную стадию. Многие отношения на этом этапе разрушаются (друзья перестают быть друзьями, пары расходятся, а из конфликтующих сотрудников кто-то рано или поздно увольняется). Если стороны не в состоянии договориться, то проще прекратить отношения, чем постоянно ссориться.

Иной способ - это «замять» конфликт, сделать вид, что у нас попрежнему все в порядке. С виду все хорошо, но внутри у каждого постепенно продолжает накипать недовольство другим. Поскольку оно никак не проговаривается и цивилизованно не проявляется, то просто копится и ждет своего часа, когда «рванет». Могут пройти месяцы или годы, но такой «замятый» конфликт все равно проявится, как правило, в резко деструктивной форме.

В то же время существует и мнение, что «конфликт - это двигатель развития», без конфликта невозможно движение вперед… Это возможно только в случае, если конфликт разрешается конструктивно. Если партнерам удается найти решение ситуации в духе «выигрыш-выигрыш»; помимо разрешения, собственно, конфликтной ситуации они получают огромное количество дополнительных плюсов и бонусов. Люди становятся более откровенными друг с другом в отношении своих целей и интересов, между ними устанавливается атмосфера большего доверия, появляется энтузиазм, стремление к общению и теплые чувства по отношению друг к другу.

Разрешить конфликт конструктивно чрезвычайно трудно по многим причинам, однако ключевых из них четыре.

Во-первых , люди не умеют осознавать свои эмоции и управлять ими, поэтому этот этап оказывается чрезвычайно трудным психологически. Они злятся, переживают, накручивают себя, начинают думать, что это «неправильно» и «так больше нельзя», уровень их логики падает катастрофически, и прийти к какому-то решению становится физически невозможно.

Во-вторых , люди не умеют договариваться таким образом, чтобы решение устраивало обе стороны. Это связано с психологическими трудностями принятия идеи «выигрыш-выигрыш»: многим кажется, что оба выиграть не могут, кто-то один должен выиграть, а другой - проиграть. Поэтому каждая из сторон занята поиском способов убедить противную сторону в том, что права именно она.

Что почему-то сделать никак не удается.

В-третьих , люди не знают базовых законов коммуникации и не умеют эффективно общаться. Каждый стремится «донести» свою картину мира, ищет пути, как доказать свою правоту, вместо того чтобы сначала услышать потребности другой стороны.

Наконец , в большинстве случаев в ходе переговоров по урегулированию конфликта стороны общаются на уровне своих позиций, а не интересов.

На этой последней сложности остановимся подробнее. Какая разница между «позициями» и «интересами» и почему это так важно в конфликте?

Позиции - это самый поверхностный уровень пожеланий к другой стороне (чаще даже не пожеланий, а требований) или то решение проблемы, которое в данный момент мне кажется наилучшим. Позицию часто можно определить по словам «должен», «только», «нельзя», то есть по тем же словам-абсолютам, с помощью которых можно было определить иррациональную установку. Также часто позиция выражается в требованиях к другой стороне: «Ты должен…».

Конфликт обычно возникает в явной форме в той ситуации, когда стороны предъявляют противоположные или почти противоположные позиции: «Ни в коем случае не надо навязчиво и агрессивно продавать наш товар клиентам» - «А я считаю, что именно агрессивные продажи дают наилучший эффект», или «Ты должна быть дома в девять вечера» - «Нет, я уже достаточно взрослая, чтобы вернуться к полуночи».

Очевидно, что достичь соглашения на уровне позиций невозможно (было бы возможно, не возник бы конфликт). Отсюда часто и возникает идея, что единственный способ разрешить конфликт - это либо «продавить» свою позицию, либо уступить требованиям другой стороны. И если ни тот ни другой вариант мне не очень нравятся, то дальше я теряюсь и не знаю, как поступить.

Интересы - это внутренние мотивы и потребности человека («я хочу», «для меня важно»). Предъявлять свои истинные интересы нам, как всегда, мешают различные страхи (нельзя слишком открывать другому душу, вдруг «воспользуются» или засмеют). Более того, истинные интересы чаще всего не до конца осознанны и их бывает трудно сформулировать в словах. За каждой позицией обычно стоит не один, а целый набор интересов. И именно на их уровне можно найти новое решение, которое будет выгодно обеим сторонам.

Давайте посмотрим, как это получается.

Какие интересы могут быть у сторон в приведенных выше примерах?

Возьмем ситуацию с продажами. Вероятно, каждый из участников хочет продемонстрировать себя компетентным и успешным специалистом, хочет получить клиентов для компании (здесь, скорее всего, есть и интерес, связанный с личной выгодой, и заинтересованность в успехе компании); скорее всего, также у каждого из них есть интерес работать в более комфортном и привычном для себя стиле продаж. Заметьте, почти все интересы одинаковые! Так обычно и происходит - на уровне интересов стороны находят много общего. Осознание этой общности позволяет им объединять усилия, чтобы искать другие решения, кроме как «или так, или этак». Например, они могут решить работать по-разному на разных этапах продаж (начинать достаточно агрессивно, чтобы захватить клиента, а затем поддерживать отношения доброжелательно) или сегментировать клиентов (с этим лучше так, а с этим - этак). Возможно, найдутся и другие варианты, которые устроят обоих менеджеров.

Теперь проделайте ту же работу с ситуацией девушки-подростка, которая хочет вернуться домой поздно вечером. Какие интересы есть у сторон? Какие они могут найти новые, другие решения проблемы?

Что нужно сделать, чтобы узнать интересы другой стороны? Естественно, спрашивать о них. Другая причина, по которым людям так трудно находить взаимоприемлемые решения, - это то, что каждый хочет говорить сам и не желает слушать другого. Особенно если эмоции уже накопились.

Именно по этим причинам для урегулирования серьезных конфликтов часто приглашают медиатора, или посредника в разрешении конфликтов. Им может быть специалист, который занимается этим профессионально, или просто человек, не заинтересованный в принятии конкретного решения, которому обе стороны достаточно доверяют. Задача этого человека - снизить эмоциональное напряжение сторон и помочь им осознать и предъявить свои истинные интересы. Как правило, когда это происходит, конфликт разрешается достаточно быстро, потому что на уровне интересов значительно проще найти как общие потребности и желания, так и возможные новые решения.

Если конфликт происходит между сотрудниками компании, в роли такого медиатора может выступать их руководитель (при условии, что он обладает необходимыми для этого навыками, то есть умеет задавать открытые вопросы, применять техники активного слушания и управлять эмоциями сторон).

Что делать, если такого посредника у вас нет, а вы оказались в ситуации конфликта? Прежде всего, продумайте, как вы будете справляться со своим эмоциональным состоянием до переговоров и в их процессе (мы рекомендуем вспомнить про дыхательные техники и почаще выдыхать).

Подумайте о своих интересах. Чего вы на самом деле хотите, когда настаиваете на определенных действиях? Что для вас важно? Продумайте список вопросов, которые вы сможете задать другой стороне, чтобы понять их интересы и потребности. После того как вам удастся выяснить интересы другой стороны (это может оказаться не быстро и не просто), предложите партнеру поискать другие варианты решений, которые будут устраивать вас обоих.

Относитесь спокойно, если что-то пойдет не так. Разрешение конфликтов - очень сложный процесс именно потому, что обычно обе стороны испытывают массу эмоций в процессе его разрешения. Не вините себя, если в какой-то момент вы поведете себя недостаточно конструктивно - всегда можно признать свою неправоту и попробовать еще раз. Когда партнер видит, что вы не настроены «продавливать» свое решение, а хотите найти другие пути, как правило, он будет готов пойти навстречу.

Что делать, если вы сами не вовлечены в конфликт, но для вас важно, чтобы участники конфликта нашли способ его конструктивно разрешить?

Прежде всего, спросите себя честно: считаете ли вы правильной какую-то из предъявленных позиций? Если да, вам лучше не выступать в роли посредника. Поговорите с каждым из участников конфликта по очереди. Расспросите его о том, какие интересы он имеет в этом конфликте. Что для него важно? Почему он отстаивает свою позицию? Помогите обоим участникам задуматься о своих интересах.

Не предлагайте участникам подумать об интересах другого! Мы часто это делаем в попытках «помирить» воинствующие стороны, чем вызываем только серьезное раздражение. Также мало помогают увещевания типа: «Но он же не хотел тебя обидеть» или «Он же тоже хочет, как лучше». Пока еще ни один из участников, скорее всего, не готов думать об интересах другого. Он зол и обижен и хочет, чтобы кто-нибудь поговорил с ним о его интересах. Вот и говорите. Когда вы поймете, что человек выговорился, чувствует себя более спокойно и более или менее осознает свои интересы (а на это может уйти не одна беседа!), расскажите ему о позициях и интересах и спросите, что он об этом думает в контексте конфликтной ситуации. Если человек настроен спокойно, предложите ему встретиться втроем, чтобы поискать новые, выгодные для всех решения на основе тех интересов, которые вам удалось понять.

Если оба участника согласились на встречу втроем, сначала попросите каждого рассказать о своих интересах в этой ситуации. Не давайте второму перебивать его, прежде чем человек полностью не выскажется. Попросите второго пересказать своими словами, как он понял интересы другого - это поможет ему лучше их осознать, а тому, кто рассказывал - убедиться, что его действительно услышали. После этого повторите процедуру со вторым участником.

Если все прошло успешно, обычно к этому моменту участники чувствуют себя спокойно, настроены доброжелательно по отношению друг к другу и готовы поискать другие варианты решения их общей проблемы. При удачном стечении обстоятельств им удастся найти такие решения. И не надо помогать им советами, пусть ищут сами!

Если же что-то пошло не так, снова возвращайтесь к беседам один на один. И не переживайте - рано или поздно ситуация разрешится. Важно только иметь терпение и спокойно выслушивать все переживания участников (даже если они рассказывают вам одно и то же в пятнадцатый раз!). Конечно, это в том случае, если вы нацелились выступить посредником в их конфликте и помочь им его разрешить.

Давать другим качественную (конструктивную) обратную связь

Вспоминайте: когда вы наблюдаете за тем, что делает другой человек, что чаще всего прямо-таки бросается в глаза?

Ошибки. «Косяки», недоделки, опечатки. То, что он делает не так и неправильно.

Причем очень часто нам даже малопонятно, что именно неправильно, но «что-то там было не так». Если мы сообщим другому человеку о том, как это видится в нашем внутреннем пространстве (что, кстати, называется критикой), какую реакцию это у него вызовет? Вероятнее всего, раздражение, возможно, обиду.

Что ему захочется делать (вспоминайте теперь, когда критикуют вас)? Оправдаться, возразить, пообещать, «что больше не повторится»… и как можно быстрее забыть об этом разговоре, потому что он неприятен.

Исследование HeadHunter показало, что критика со стороны руководства находится на 2-м месте среди факторов, оказывающих наиболее негативное влияние на работу, - ее отметили 26% участников опроса. Критика влияет на наших сотрудников больше, чем личные проблемы, постоянные перегрузки и сложности корпоративной политики - их выбрали значительно меньшее количество опрошенных. Хуже влияют только конфликты в команде - их указали 37% участников опроса. Цифры о том, как влияет критика на членов семьи и близких… но интуитивно понятно, что если бы такие цифры были, то выяснилось бы, что критика в семье действует еще более разрушающе, особенно в отношении детей. Критика разрушает самооценку, подрывает веру в себя и ухудшает отношения.

А ведь с какой целью мы говорим человеку о том, что он делает что-то не так или неправильно? Как обычно, из лучших побуждений! Мы хотим предоставить человеку обратную связь таким образом, чтобы он ее услышал, понял и был (по возможности) ориентирован на то, чтобы изменить свое поведение. Чтобы он стал эффективнее, лучше, успешнее. Ведь так?

Для того чтобы человек услышал наши слова и был мотивирован на то, чтобы что-то менять в своем поведении, необходимо, чтобы он находился в достаточно спокойном и ровном эмоциональном состоянии. Именно такое состояние поможет ему быть более эффективным - собственно, чего мы и добивались.

Приводит ли критика человека в спокойное состояние? Нет.

Даже если вы считаете, что вы умеете корректно ее подать. Даже если второй человек с виду вроде как адекватно ее воспринимает. Критика у любого вызывает раздражение и обиду, просто не все это осознают.

Скептический участник тренинга: Если я чем-то недоволен, так чего это я должен заботиться о том, чтобы он чувствовал себя хорошо? Я скажу, чем недоволен, а он пусть бежит и исправляет!

Тут важно еще раз вспомнить о цели. Недаром принцип целеполагания в управлении эмоциями других стоит на первом месте.

Решите для себя: вы хотите раздражение снять или чтобы сотрудник в следующий раз эффективно выполнил данную работу? Вы хорошо подумали и пришли к выводу, что конкретно с этим сотрудником надо разговаривать пожестче, а иначе он не понимает (бывают и такие), или правда считаете, что, если на человека наорать, он станет работать лучше? Да, в краткосрочной перспективе он, может быть, и «побежит и исправит», но как это повлияет на ваши дальнейшие отношения? На его желание делать и дальше свою работу хорошо?

Обиженные сотрудники работают плохо, это факт! И хорошо, если просто плохо, а не наносят ущерб компании, сознательно или бессознательно, если их обидели (особенно если они считают, что обидели несправедливо).

Вот простой пример. Реальный, кстати. Мастер в производственном цеху всю смену носился как угорелый, что-то нужно было исправить то там, то сям, помочь то одному, то другому. Он в прямом смысле этого слова почти бегал по производству и в какой-то момент присел на минутку отдышаться - день был и правда очень тяжелый. Тут мимо идет начальник смены и говорит ему довольно резко: «Ты чего это тут расселся? Тебе заняться, я смотрю, нечем?» Мастер ушел чуть не со слезами на глазах и в тот же вечер принес заявление на увольнение. И уволился, несмотря на все уговоры. Классный производственный специалист! С многолетним опытом! Да его любое производство с руками оторвет! Ушел.

Прочли пример и подумали, что начальник смены - идиот? А самим никогда не доводилось наорать на сотрудника, который что-то не так делает? А вы уверены, что это было справедливо? Один из участников нашей программы, узнав об этой грустной истории, после, когда видел, что кто-то из сотрудников делает что-то не так, стал сначала спрашивать, а по какой причине сотрудник делает то-то и то-то… и выяснил: в ряде случаев сотруднику так сказал другой начальник; периодически он исправляет недоделки и ошибки предыдущей смены; иногда он следует требованиям специфического производственного регламента, некоторые из которых противоречат друг другу… И да, в ряде случаев сотрудник не прав и делает неправильно, но, когда руководитель спокойно спрашивает его о том, что происходит (а не кричит и не ругается), сам же, пристыженный, быстро все исправляет.

Если вам кажется, что в вашей компании такого не может быть, что сотрудник почти никогда не виноват, вспомните великого Деминга , который считал, что только 2% сбоев в работе компании происходит по вине сотрудников (2% - только вдумайтесь в эту цифру!). А причины оставшихся 98% сложностей обусловлены самой системой, то есть ее организацией: структурой, культурой, правилами и т. п.

Вспомните об этом, прежде чем в следующий раз критиковать сотрудника - и сначала спросите его, по какой причине он решил сделать именно так, а не иначе.

Скептический участник тренинга: Так что же, мне вообще теперь ничего сотрудникам не говорить?

Конечно же, давать обратную связь другим необходимо. Без обратной связи людям трудно получить информацию для своего развития, они беспокоятся о том, что мы думаем по поводу их действий, и, наконец, действительно не всегда наилучшим образом выполняют свою работу.

Другое дело, что есть более эффективные формы обратной связи, чем критика, просто мы в своей жизни реже с ними сталкивались. Большинство из нас на критике воспитано с детства. «Почему двойка?», «Ты неправильно это сделал», «Ты слишком…», «Больше никогда…», «Как ты умудрился?..», «Опять не выучил»… - то есть чаще всего критика содержит информацию об ошибках, о том, что было сделано неправильно и что было сделано плохо, а именно массу информации о том, чего НЕ надо было делать. И никакой информации о том, что стоит сделать в следующий раз. Такой информации в критике содержится ноль. Именно поэтому критика так редко приводит к изменению поведения. Я бы, может, даже и хотел изменить свое поведение, только не понял, а что надо делать-то? К тому же разозлился на критику и как взрослый умный человек объяснил себе, что, пожалуй, тот, кто критиковал, все-таки не прав.

Пытаясь (иначе не скажешь) сгладить эмоциональное восприятие критики, некоторые стараются «подсластить пилюлю»: «Вообщето ты молодец, но это, это и еще вот это больше не делай». Улучшает ли это восприятие обратной связи? Пожалуй, не особенно.

Как же тогда действовать?

Для того чтобы предоставить человеку качественную и конструктивную обратную связь, важно учесть следующее: качественная обратная связь содержит только информацию о действиях человека и ни в коем случае не включает в себя оценку личности, даже позитивную («Ты молодец!»). Почему? Потому что тот, кто считает себя вправе дать оценку другому, ставит себя психологически выше. Неважно, в каких вы состоите рабочих или семейных отношениях - если вы оцениваете другого человека, это вызывает раздражение. Вообще, чем безоценочнее обратная связь, тем лучше. Сравните: «Ну ты и идиот!» - «Вот тут ты лоханулся» - «Здесь у тебя "косяк"» - «Тут ошибка» - «Здесь было неправильно» - «Ты плохо прикрутил гайку» - «Ты неправильно прикрутил гайку, и из-за этого все рухнуло» - «Ты прикрутил гайку так и так. Это привело к поломке этой штуки»…

Качественная обратная связь своевременна. Говорите о том, что произошло в последнее время, а не вспоминайте, что «три года назад ты вот тоже так сделал…».

Лучше, если обратная связь предоставляется «по запросу», то есть если человек сам спросил вас: «Ну как?». Будьте готовы к тому, что любая, даже конструктивная обратная связь «без запроса» может вызывать раздражение. Или если речь о рабочем взаимодействии, существует договоренность, что периодически руководитель дает подчиненному обратную связь. И даже в этом случае лучше спросить, готов ли человек сейчас выслушать нужную информацию. Может быть, он находится не в том эмоциональном состоянии или его голова занята сейчас другим и он не готов именно в этот момент воспринять обратную связь. Тогда лучше договориться на другое время.

И в общем-то, нам казалось настолько очевидным и всем известным правило о том, что обратная связь дается один на один, что в первоначальном варианте рукописи про это даже ничего и сказано не было. Но выяснилось, что для многих российских руководителей это все еще не очевидно. Все тот же HeadHunter приводит данные о том, что, по данным опроса сотрудников, 47% руководителей, в случае если они чем-то недовольны, попытаются разобраться в причинах на общем собрании, 30% - сразу начнут критиковать, может, и публично, 12% - напишут на электронную почту, 4% раздраженно промолчат и только 7% поговорят с глазу на глаз. 7% (!!!) - ужаснулись мы и решили всетаки написать о том, что конструктивная обратная связь дается один на один.

Качественная обратная связь содержит информацию о конкретных действиях, причем чем конкретнее, тем лучше. «Он умеет слушать» - это о чем? Молчит? Кивает? Задает вопросы и применяет техники активного слушания? Смотрит в глаза? Или: «Тебе стоило быть поувереннее»? Дать ему кулаком в глаз? Говорить громче? Расправить плечи? Говорить более низким голосом и в медленном темпе?

Как показывает наш опыт, люди не умеют раскладывать деятельность на составляющие и говорить о конкретных действиях. Чаще они предпочитают обобщать («Ну, вообще ты все хорошо сделал») и давать оценки («О, классно! Мне все понравилось»). Полезной информации о поведении другого человека в таком высказывании содержится ноль! Чтобы человек мог изменять свое поведение, важно давать обратную связь о конкретных действиях.

Качественная обратная связь содержит рекомендации о том, как действовать в следующий раз (а не об ошибках). Разумеется, конкретные рекомендации. «Пожалуйста, в следующий раз исправь это» - не годится, желательно: «Пожалуйста, в следующий раз возьми эту гайку и прикрути ее так и так».

Качественная обратная связь включает в себя две части: информацию о том, что стоит продолжать делать (что было эффективно и удачно в действиях другого человека) и что имеет смысл изменить («зоны роста»).

Скептический участник тренинга: А что делать, если ничего не было эффективно и удачно?

Отвечает Алена

Я всегда в таких случаях вспоминаю учительницу биологии, которая задавала на уроке вопрос, выслушивала ответ, а потом - вне зависимости от ответа! - говорила: «Садись. Пока "два"». Так вот, если вы не нашли ни одного эффективного действия - садитесь, вам пока «два». Делайте домашнее задание, ищите плюсы в действиях вашего сотрудника. В любом, самом провальном действии было что-то, что можно считать эффективным.

Как сформулировать информацию о том, что стоит продолжать делать? Ответьте на вопросы: что было эффективно в действиях другого человека? Что помогало ему достигать своей цели (выполнять задачу)? Что ему стоит повторить, когда он будет это делать в следующий раз? Помните о конкретных действиях!

Как получить информацию о «зонах роста», о том, что можно улучшить? Ответьте себе на вопросы: что стоит изменить человеку (и как конкретно), когда он будет выполнять задачу в следующий раз? что можно добавить? что можно улучшить (и как конкретно)? что поможет ему выполнить задачу быстрее или с меньшими затратами иных ресурсов?

Наконец, качественная обратная связь содержит больше информации о «плюсах», чем о зонах роста. No comments.

Конструктивная обратная связь = конкретная безоценочная информация об эффективных действиях + информация о «зонах роста»

Это непростой навык, и для того, чтобы представить качественную обратную связь, требуется приложить немало усилий. Однако результат не заставит себя долго ждать.

Такая обратная связь позволяет высказать информацию, которая обычно вызывает массу раздражения, таким образом, чтобы получатель остался спокойным и мог наилучшим образом ее воспринять. Поэтому конструктивная обратная связь с большей вероятностью приведет к изменению поведения. Кроме того, обратная связь в такой форме легко дается даже тем людям, которые боятся обидеть другого, и они могут не накапливать недовольство в себе, а сразу конструктивно и спокойно его обсуждать. В конечном итоге и автор обратной связи, и получатель чувствуют себя эмоционально комфортно, и оба в большей степени удовлетворены отношениями. Поэтому качественная обратная связь является одним из мощнейших инструментов профилактики эмоциональных вспышек.

Более того, при определенных условиях она может относиться и к инструментам поднятия боевого духа:

В сессию, посвященную процессу оценки работы за полугодие, включили блок по предоставлению обратной связи... Поговорили, какая она бывает, обсудили конструктивную и негативную обратную связь, потренировались в разных ролях. В завершающем упражнении каждому достался листочек с позитивной и конструктивной обратной связью, написанный коллегами, - персональный и такой дорогой?.

…Как же умиляюсь и радуюсь теперь, проходя по офису и видя у многих сотрудников такие же листочки с обратной связью над рабочими столами, на стенках рядом... общайтесь эффективно - это счастье?.

Олеся Силантьева ,
менеджер по персоналу и административным вопросам, крупная фармацевтическая компания

Термины «цивилизованное» и «варварское» влияние заимствованы у Е. В. Сидоренко.

«Вкус жизни» (англ. No Reservations) - романтическая комедия 2007 года. Режиссер фильма Скотт Хикс снял его по сценарию Кэрол Фучс, основанном на работе Сандры Нетлбек. Это ремейк немецкого фильма «Неотразимая Марта». В главных ролях американской версии Кэтрин Зета-Джонс и Аарон Экхарт, которые сыграли в этом фильме пару поваров. Прим. ред.

«Девчата» - комедийный художественный фильм 1961 года, снятый в СССР режиссером Юрием Чулюкиным по одноименной повести Б. Бедного. Прим. ред.

«О чем говорят мужчины» - российская кинокомедия 2010 года, снятая в жанре роуд-муви комическим театром «Квартет И» по мотивам спектакля «Разговоры мужчин среднего возраста о женщинах, кино и алюминиевых вилках». Прим. ред.

Деминг Уильям Эдвардс (1900–1993), также известен как Эдвард Деминг - американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта - Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных Американским обществом качества (American Society for Quality, ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Прим. ред.