Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные методы и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.
Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на три основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий .
С точки зрения результативности деятельности конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения. Они подразделяются на внешние и внутренние факторы и приведены в таблице 1.2.1. .
Таблица 1.2.1. Факторы конкурентоспособности организации
|
Факторы внутренней среды |
Факторы внешней среды |
|
1. Имидж фирмы. 2. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов). 3. Разнообразие номенклатуры продуктов. 4. Мощность производственной базы. 5. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. 6. Маркетинговые исследования. 8. Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями. |
1. Конкуренты внутри отрасли. 2. Покупатели. 3. Поставщики. 4. Потенциальные новые конкуренты. 5. Производители возможной замещающей продукции. |
В приведенном перечне указаны только важнейшие направления исследований деятельности организаций-конкурентов. Перечень можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей конкурентов по методам исследований конкурентоспособности. Существует множество данных методов, таких как Матрица BCG, Матрица General Electric/McKinsey, Матрица SHELL/DPM,SWOT-анализ, Концепция «4P», Модель A/D/ LittleLife-Cycle,Модель HoferSchendel.
На практике чаще всего используются следующие методы: концепция «4Р», Матрица General Electric/McKinsey и SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель .
Матрица BCG - состоит в одновременном изучении зависимости привлекательности рынка, на котором работает организация, и конкурентной позиции, занимаемой организацией на данном рынке (рис. 1.2.1.).
Матрица BCG - инструмент стратегического анализа, применяется для исследования перспектив развития рынка и положения организации на нем. Временной горизонт при этом определяется ситуационно и связан с целью исследования. Иногда период будущего, на который проводится исследование, определяется его заказчиком.
В матрице BCG привлекательность рынка измеряется единственным, но пожалуй, самым важным показателем - степенью его роста. Она оценивается по двухмерной шкале либо как высокая, либо как низкая. Конкурентоспособность замеряется относительной долей рынка (ОДР). Ее мерой является доля фирм по отношению к доле наиболее крупного конкурента.
Рис. 1.2.1.
Корректность ОДР, в отличие от абсолютной доли рынка, определяется возможностью сравнивать динамику развития исследуемой фирмы с любым, как правило, основным, конкурентом, тогда как абсолютная доля рынка показывает лишь абстрактную позицию фирмы по отношению к рынку в целом, без учета тенденций роста отдельных конкурирующих организаций. ОДР также имеет только два уровня - высокая и низкая.
В расширенном варианте матрицы «дублером» оси Х является ось «Формирование денежного потока», а «дублером» оси Y - «Использование денежного потока». При этом оптимальное содержание портфеля хозяйственной деятельности обеспечивает организации баланс денежных потоков.
Используя данную матрицу в качестве инструмента анализа портфельной стратегии фирмы, эксперт (им может быть как сотрудник фирмы-объекта исследования, так и независимый консультант) позиционирует на нее каждый вид деятельности, или бизнес, которым занимается фирма. Для оценки перспективы роста рынка эксперт предварительно может задействовать имеющуюся вторичную информацию - аналитические статьи в прессе, материалы официальной статистики. Для характеристики ОДР привлекается документация, имеющаяся у объекта исследования, включая базу данных по конкурентам, а также вторичная информация .
В результате каждый вид бизнеса фирмы попадает в одну из четырех зон матрицы.
Зона «звезды». В нее попадают, как правило, новые виды бизнеса, характеризуемые высокой степенью роста рынка, по которым исследуемая фирма в состоянии обладать высокой ОДР.
Зона «Трудные дети». Как видно из рисунка. 1.2.1., рынок с точки зрения степени его роста перспективен, однако организация пока не в состоянии добиться на нем высокий ОД. Противоположная перспектива - скатывание этого бизнеса в зону «собак».
Зона «Собаки». Доля рынка мала, степень роста рынка низкая. Соответственно низка выручка, вкладывать деньги в этот бизнес невыгодно.Зона «Дойные коровы». При запоминании и осмыслении названия следует сделать акцент на первое слово, которое является ключевым. Бизнес, попавший в эту зону, характеризуется невысокий степенью роста рынка и высокой ОДР.
Матрица BCG нацелена на определение портфельной стратегии .
Модель General Electric/McKinsey. По осям матрицы расположены показатели «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция фирмы на рынке», каждый из которых является интегрированным, т.е. сложным, комплексным, агрегирующим несколько более детальных показателей. Таких детальных показателей вначале использовалось около сорока, впоследствии их осталось 15, шесть из которых детализирует фактор привлекательности рынка (ось Y), а девять - соответственно конкурентные позиции фирмы на рынке (ось Х).
Матрица General Electric/McKinsey представлена на рисунке 1.2.2.
Рис. 1.2.2.
Матрица General Electric/McKinsey не позволяет сформулировать портфельную стратегию фирмы, характеризующую баланс между инвестициями в различные виды бизнеса.
Показатели матрицы General Electric/McKinsey приведены в таблице 1.2.2. .
Таблица 1.2.2. Составляющие осей матрицы General Electric/McKinsey
В зоне «Победитель 1» находятся фирмы с самыми сильными конкурентными позициями на самых привлекательных рынках. Стратегия такой компании должна заключаться в защите своих конкурентных преимуществ с помощью дополнительных инвестиций.
В зону «Победитель 2» подпадают фирмы со средними конкурентными позициями на самых привлекательных рынках.
«Победитель 3» ? зона, куда позиционируются фирмы с очень сильными конкурентными позициями на рынках со средней привлекательностью.Три зоны «проигравших» характеризуются одним из низших и отсутствием одного из высших параметров осей матрицы.
Зона «Вопрос» представляет те виды бизнеса, которые обладают несомненной высокой привлекательностью, однако вовлеченная в них фирма по тем или иным причинам имеет очень слабые конкурентные позиции.
Вид деятельности, попадающий в зону «Средний», является наиболее неопределенным как по рыночной привлекательности, так и по конкурентным преимуществам фирмы на нем.
«Создатель прибыли» ? это зона, куда попадают виды бизнеса с низкой привлекательностью рынка и сильными конкурентными позициями организации на нем .
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентов по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Матрица General Electric ориентирована на составление рекомендаций по стратегии инвестирования денежных средств в различные сферы хозяйственной деятельности.
Рассмотрим еще один метод исследования конкурентоспособности предприятия SWOT-анализ. Идея SWOT-анализа заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, и в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Матрица SWOT-анализа приведена в таблице 1.2.3. .
Таблица 1.2.3. Матрица SWOT-анализа
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз .
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.
Все происходит в такой последовательности:
1. Определяется основное направление развитие предприятия (его миссию);
2. Взвешиваются силы предприятия, и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли предприятие двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. После этого ставятся перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1) Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2) Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
3) Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
4) Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Итак, после проведения SWOT-анализа можно более четко представить себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
SWOT-анализ поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.
SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования, поэтому, автор считает, что применение данного метода будет наиболее целесообразно для нашего объекта исследования .
Изучить конкурентоспособность предприятия так же можно на основе мультиатрибутивной модели отношения (МАМТ). Данная модель позволяет оценить конкурентоспособность организации по основным параметрам ее деятельности и вывести интегральную оценку. Исходной информацией для построения этой модели являются:
Выявление наиболее известные предприятия для клиента;
Выявить атрибуты наиболее важные для потребителей.
Применение этой модели в качестве исходной информации требует балльную оценку степени присутствия каждого атрибута в каждом предприятии. Такая оценка делается на основе шкалы интервалов (по 10 балльной шкале). Относительная важность атрибутов, напротив, должна измеряться по шкале отношений (анкета).
Клиенты воспринимают фирму как набор атрибутов (характеристик) и придают им неординарную значимость.
Атрибут - это выгода, которую ищет потребитель. Люди воспринимают наличие атрибута исходя из опыта, мнения, друзей, рекламы, личного впечатления.
Таким образом, при анализе степени присутствия создается определенный образ марки. Данная модель является компенсаторной, это означает, что низкие баллы по одному атрибуту могут компенсироваться высокими по другим. Клиенты неодинаково воспринимают атрибуты, то есть придают им неодинаковую значимость. Поэтому следует проводить различия между заметностью, важностью, характерностью критериев выбора.
Заметность - означает, что атрибут присутствует в сознании респондента в данный момент.
Важность - отражает систему ценностей индивида.
Характерность относится к тем важным атрибутам, на основании которых можно различать оцениваемые объекты
Таким образом, можно сделать вывод, что под конкурентоспособностью организации понимается характеристика, выражающая отличия развития данной фирмы от развития фирм-конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.
Конкурентоспособность предприятия в основном зависит от конкурентоспособности продукта, а также на нее влияют различные внешние и внутренние факторы, такие как имидж, качество, поставщики, покупатели, номенклатура товара и т.д. Предприятию или фирме необходимо постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п.
Управление конкурентоспособностью организации предполагает: обеспечение гибкости управленческих действий, использование позитивных факторов внешней среды для реализации конкурентных преимуществ предприятия и ограничение негативных факторов.
Основными методами исследования конкурентоспособности предприятия являются матрица BCG, матрица General Electric и SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель отношения.
В условиях усиления конкуренции особое значение приобретает анализ конкурентоспособности предприятия, ее факторы. Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как: конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках; вид производимого товара; ёмкость рынка; лёгкость доступа на рынок; однородность рынка; конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.
Как показывает практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия. Чтобы оценить конкурентоспособность предприятия, необходимо понять существо проблемы, вычленив несколько следствий этого положения, а именно, что:
- 1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Третья отражает то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю.
- 2. Покупатель - главный оценщик товара, следовательно, все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда формируется «комплекс конкурентоспособности», важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей и другие факторы личного характера.
- 3. Каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.
«Результатом процесса согласования возможностей компании и запросов потребителей является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих их потребности и получение компанией прибыли, необходимой для ее существования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем» Голубков Е.П., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика. 2003. - 18 с..
Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия объединяются между собой и дополняются между собой. Учитывать нужно не только продукт, но генерирующие факторы его ресурсов - это позволяет менеджеру разработать более точную реализуемую стратегию. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель.
В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему: анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает предприятие.
Эти подходы, полно отражающие специфику областей возникновения конкурентного преимущества, положены в основу методики выявления и оценки потенциальных конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения потенциала успеха. Она базируется на синтезе идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.
Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.
Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.
Первый этап анализа - изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон. Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из блоков:
- - основные виды деятельности: поставки сырья и материалов; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг; обслуживание;
- - поддерживающие виды деятельности: материально-техническое снабжение; разработка технологии; управление человеческими ресурсами; инфраструктура фирмы.
Второй этап анализа - оценка внешней среды, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды: угроза появления конкурентов; способность покупателей торговаться; способность поставщиков торговаться; угроза появления товаров и услуг-заменителей; соперничество между существующими конкурентами.
Третий этап - новая матрица с введенными в нее критериями.
Четвертый этап - определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.
Пятый этап - поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция - между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.
Шестой этап - ранжирование привлекательности конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, перспективной силы их влияния на предприятие.
Седьмой этап - определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.
Предложенная методика выявления конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов: определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ; введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия; ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ; сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные; обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров; использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.
Анализируя характеристики состояния предприятия и подходы к оценке, повышению конкурентоспособности, можно сформулировать принципы концепции обеспечения его конкурентоспособности:
- - Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия.
- - Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления.
- - Основным показателем конкурентоспособности на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.
- - На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.
- - На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, где критерий - рост стоимости бизнеса.
В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:
- · технико-экономические;
- · коммерческие;
- · нормативно-правовые.
Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:
- · конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
- · предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
- · рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
- · имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).
Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.
Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.
Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.
дипломная работа , добавлен 20.05.2013
курсовая работа , добавлен 05.12.2013
Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Понятие конкурентоспособности товара. Содержание маркетинговой деятельности на предприятии по повышению конкурентоспособности продукции. Подходы и методики оценки уровня конкурентоспособности продукции. Направления повышения конкурентоспособности товара.
дипломная работа , добавлен 24.06.2010
Экономическая сущность и виды конкурентоспособности организации сферы услуг, ее факторы и методика оценки. Анализ объемов бытовых услуг и финансово-хозяйственных показателей деятельности предприятия, пути и резервы повышения его конкурентных преимуществ.
дипломная работа , добавлен 04.10.2012
Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы. Разработка современной стратегии поведения фирмы на рынке. Анализ хозяйственной деятельности на примере фермерского хозяйства «Маслянка». Мероприятия по обеспечению повышения конкурентоспособности.
магистерская работа , добавлен 12.12.2008
Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.
дипломная работа , добавлен 15.06.2014
Понятие конкурентоспособности организации и методика ее оценки. Склад как звено технологического и сбытового процессов фирмы. Анализ маркетинговой деятельности и организации логистического управления в центральном складе обеспечения в ОАО "ГМС Насосы".
курсовая работа , добавлен 12.08.2011
Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.
Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого ХС.
Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:
- - разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
- - выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
- - привлечения средств инвестора в перспективное производство;
- - составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.
В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.
Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.
Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности:
Матричный метод (разработан <Бостонской консалтинговой группой>).
В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.
Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.
Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.
2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.
Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чеи выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:
где: К- показатель качества товара;
Ц- показатель цены товара;
Кт - показатель конкурентоспособности товара.
Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой.которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.
Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.
Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.
3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.
Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности.
|
Критерии и показатели конкурентоспособности |
Роль показателя в оценке |
Правило расчета показателя |
|
Эффективность производственной деятельности предприятия.
|
Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы. |
Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации х100 %; Полная себестоимость продукции. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность работников. |
|
Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения. |
Собственные средства предприятия; Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал; Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ЦБ; Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции; Среднегодовой остаток оборотных средств. |
|
Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта. |
Объём продаж; Объём нереализованной продукции; Объём продаж. Объём выпуска продукции; Производственная мощность. Прирост прибыли от реализации. |
|
Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением. |
Комплексный метод. |
Табл. 2: Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.
Во вторую группу объеденены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.
В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП), эксертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.
Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:
ККП=0,15 ЭП + 0,29 ФП + 0,23 ЭС + 0,33 КТ
где: ККП - коэфициент конкурентоспособности предприятия;
ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;
ФП - значение критерия финансового положения предприятия;
ЭС - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
КТ - значение критерия конкурентоспособности товара;
0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.
ЭП = 0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П
где: ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;
И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф - относительный показатель фондоотдачи;
РТ - относительный показатель рентабельности товара;
П - относительный показатель производительности труда;
0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.
ФП = 0,29 КА + 0,20 КП 0,36 КЛ + 0,15 КО
где: ФП - критерий финансового положения предприятия;
КА - относительный показатель автономии предприятия;
КП - относительный показатель платежеспособности предприятия;
КЛ - относительный показатель ликвидности предприятия;
КО - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;
0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.
ЭС = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КМ + 0,14КР
где: ЭС - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;
РП - относительный показатель рентабельности продаж;
КЗ - относительный показатель затоваренности готовой продукцией;
КМ - относительный показатель загрузки производственных мощностей;
КР - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;
0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.
Расчёт критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле, представленной в первом методе.
В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:
Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1-4.2 (табл.) и перевод показателей 1.1-3.4 в относительные величины (баллы).
Для перевода показателей 1.1-3.4 в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать:
среднеотраслевые показатели;
показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;
показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.
В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.
Этап 2-й. Расчёт критериев конкурентоспособности предприятия по представленным выше формулам.
Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предпрития (ККП).
Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприяти, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга: аналитическая, экспертная, имитационная. Этапы диагностики.
Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Как отрасль знаний диагностика, включает в себя теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик конкурентной среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза - аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т.е. имитационную.
Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных).
Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социо-экономических опросов в ходе полевых исследований.
Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Internet, имитационное моделирование может получить более широкие возможности. Хотя моделирование конкурентной ситуации достаточно сложная задача.
Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленного диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Организация и проведение диагностики конкурентной среды осуществляются с использованием методов и инструментария маркетинговых исследований (раздел 2.2.). Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования маркетинговой информации и разработки политики конкуренции фирмы.
Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон, как своей фирмы, так и фирм конкурентов, дает возможность избежать антагонистические конфликты в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы.
Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, стратегия следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь - проявление во взаимоотношениях с конкурентами принципа "не мешать друг другу" может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке, путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:
Выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках.
Сбор исходной информации.
Приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду.
Определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя).
Расчет характеристик, отражающих состояние рынка.
Определение рыночных долей фирмы на конец базисного и на конец анализируемого периодов.
Построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящихся на одну фирму.
Расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции.
Оценка степени монополизации рынка.
Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов.
Выбор вида статистического распределения рыночных долей.
Формирование групп фирм, находящихся на рынке и расчет средней рыночной доли, приходящийся на группу.
Расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм.
Построение конкурентной карты рынка.
Выявление типовых стратегических положений фирм на рынке.
Ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.
Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа фирмы. Действительно снижая цену на свой товар или услугу фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в стою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и, соответственно, размер занимаемой фирмой рыночной доли.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Изучение теоретических аспектов рынка туристических услуг, анализ деятельности турфирм и их конкурентоспособности. Разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности туристической фирмы на примере фирмы ООО "Океаник-Тур".
курсовая работа , добавлен 18.12.2010
Конкурентоспособность как решающий фактор коммерческого успеха фирмы на конкурентном рынке. Знакомство с видами конкуренции. Рассмотрение видов деятельности ООО "Вектор Пласт": способы повышения конкурентоспособности, анализ экономических показателей.
дипломная работа , добавлен 01.02.2016
Теоретические и методологические аспекты конкуренции и конкурентоспособности. Анализ текущего состояния внешней и внутренней среды и оценка уровня конкурентоспособности предприятия. Разработка мероприятия по управлению конкурентоспособностью фирмы.
дипломная работа , добавлен 18.01.2009
Характеристика туристической фирмы. Анализ сущности и основных показателей конкурентоспособности туристического бизнеса. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности туристической фирмы ООО "Лаки тур" и оценка их экономической эффективности.
контрольная работа , добавлен 11.08.2014
Экономическая сущность конкурентоспособности фирмы и факторы, влияющие на нее. Общая характеристика деятельности ООО "Омсктеплокомплект", оценка ее конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Пути повышения конкурентоспособности организации.
дипломная работа , добавлен 09.05.2014
Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия. Анализ финансового состояния компании. Диагностика вероятности банкротства фирмы. Улучшение системы управления запасами, оптимизация ассортимента товаров. Создание стратегии развития фирмы.
дипломная работа , добавлен 03.11.2017
Основные методы оценки конкурентоспособности товара. Расчет конкурентоспособности отечественной бытовой техники фирмы дифференциальным методом. Определение интегрального показателя конкурентоспособности по годам. Расчет индекса конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 08.01.2016